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생산/도요타 생산방식

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도요타의 현장만들기1 에 적힌 글들은 도요타 시스템이 아니더라도 기업의 관리자들이 한 번쯤 새겨들어야 할 말로서 책을 싫어하는 분들을 대신하여 요약하여 정리해 보자 1. 가치(value)와 가격(orice) 제품이 어떤 가격으로 팔린다는 것은 고객에게 그만큼 가치가 있다는 것이다. 그러나 제조원가가 올라 판매가가 오르게 되면 고객은 제품을 사지 않을 지도 모른다. 이 말에 대한 의미는 가격이 결코 가치와 동등한 의미로 사용될 수 없다는 것이다. "이익 = 판매가 - 제조원가"이다. 다른 말로 "판매가 = 이익 + 제조원가"이다. 자재나 인건비 등으로 인하여 제조원가가 오르게 되면 이익을 줄이거나 판매가를 올려야 한다. 이익이 줄면 회사 경영이 어려워지고 판매가가 높으면 고객이 물건을 사지 않으니 마찬가지로 매출액이 줄어 경영..
도요타라고 해서 무슨 비결이 있는게 아니다 실속도 없이 허풍만 거창한 사람을 일러 흔히 “빈 수레가 요란하다”거나 “소문난 잔치에 먹을 것 없다”고 비아냥댄다. 많은 기업들이 거창하게 혁신 운운하며 달려들어 보지만 실속 있는 성과를 거두는 경우는 드물다. 기본과 과정에 소홀하고 성급하게 결과에만 집착하기 때문이다. 가랑비에 옷이 적는 시간을 인내하지 못하고 당장 소나기라도 내리게 해야 직성이 풀리는 조급증이 개선을 늘 일회성 이벤트에 머물게 한다.천리 길도 한 걸음부터 시작되고,우물에서 숭늉을 구할 수는 없는 노릇이다. 도야타가 위대한 기업으로 성장하는 과정에 가장 크게 기여한 것은 전 임직원들의 꾸준하고도 치열한 개선활동이다. 이를 통해 틀을 갖추고 정교해준 TPS(도요타생산방식)이 도요타 기업 전체의 진화를 지배하고 있다. “개선”의 위대함은..
도요타로 부터 반성 실속도 없이 허풍만 거창한 사람을 일러 흔히 “빈 수레가 요란하다”거나 “소문난 잔치에 먹을 것 없다”고 비아냥댄다. 많은 기업들이 거창하게 혁신 운운하며 달려들어 보지만 실속 있는 성과를 거두는 경우는 드물다. 기본과 과정에 소홀하고 성급하게 결과에만 집착하기 때문이다. 가랑비에 옷이 적는 시간을 인내하지 못하고 당장 소나기라도 내리게 해야 직성이 풀리는 조급증이 개선을 늘 일회성 이벤트에 머물게 한다. 천리 길도 한 걸음부터 시작되고,우물에서 숭늉을 구할 수는 없는 노릇이다. 도요타가 위대한 기업으로 성장하는 과정에 가장 크게 기여한 것은 전 임직원들의 꾸준하고도 치열한 개선활동이다. 이를 통해 틀을 갖추고 정교해진 TPS(도요타생산방식)이 도요타 기업 전체의 진화를 지배하고 있다. “개선”의 위대함..
도요타 생산방식 소개23:낭비제거 제 3절 능율향상은 낭비의 배제로 3－1 능력낭비는 무다 （가）능률향상은 원가절감으로 연결됨에 있어 우선 의미가 있다. 그러기 위해서는 필요한것을 얼마나 적은 인원으로 생산하는지에 대한 방향으로 가야 한다. （나）능률은 매개인의 작업자 ,그리고 그것이 모인 라인, 더욱이 라인 중심으로 공장 전체의 안목으로 보면 각각의 단계에서 능률 향상이 이루어지므로 전체적으로 성과가 오르도록 하는 방향으로 발전시켜야 한다. 다음은 좀 더 알기 쉽고 도대체 무엇을 하면 좋을것인지에 대해 본 절에서 생각해 보고 싶다. 그럼 어떤 라인을 예로 들어보자 이 라인은 10명서 1일 100개의 제품을 만들고 있다. 이 현상을 토대로 생각하면 이 라인의 능력은 일 생산량 100개이며 1 인당 생산성은 10개/인이다. 하지만 이 라인..
도요타 생산방식 소개22:라인 작업능률 2－2 라인 작업능률 이 단계서 중요한건 다음 두 가지다. 2－2－1 작업자사이의 밸런스 이것은 다시 말하면 택트대로 생산을 행하고 과잉생산을 하지 않는 것이다. 어떤 작업자가 자신만의 고 능률을 목표로 빨리 만들면 다음 공정 작업자 앞에 물건이 쌓여 정리작업이 늘어 버린다. 게다가 기분에 따라 실수가 따르기도 하기에 라인 전체로 보았을 시 오히려 능률이 떨어진다. 일반적으로 작업자 순서에 따라 작업 하는 곳은 반드시 네크가 되는 작업 공정이 있으며 이것이 라인 능력이 된다. 라인 전체 능률을 향상시키기 위해서는 이 네크공정 작업자를 도와야겠지만 실제로 빨리 할 수 있는 사람은 빨리 만들어 버리므로 네크공정 전에 물건이 쌓여버린다. 이러한 것은 오히려 능률을 떨어뜨린다. 이것을 막기 위해서는 표준작업을 ..
도요타 생산방식 소개 21:작업능률 2－1 작업자 개인의 작업능률 이 단계에서 중요한 것은 「부가가치율」이다. 즉 작업자가 행하고 있는 작업 중 부가가치를 높이기 위한 작업의 비율이 어느 정도인가에 따라 그만큼 능률이 오른다. 예를 들면 물건을 옮겨 싣거나 포장할 시 포장지를 접거나 하는 작업은 본래 필요한 것은 아니다. 이러한 것을 생략하고 정말로 필요한 일만을 하는 한 사이클의 작업 중 부가가치를 높이는 일의 비율이 늘어난다. 이 항에 관련한 것으로서 토요타식 생산 시스템에서는 다음과 같은 사고방식을 가지고 있다. 2－l－1 움직임과 일 일본인은 유럽인과 비교하면 특히 부지런하다. 하지만 노동 생산성은 일본 쪽이 뒤떨어진다고 말한다. 이것은 잘 움직이지만 일하지 않았다. 즉 낭비가 많아서 노력의 효율이 나쁘다는 의미이다. 예를 들면 우..
도요타 생산방식 소개20:능률 제2절 개인능률과 전체능률 능률의 일반적사고방법을 전항서 서술했다.이것을 구체적으로 공장에 적용시키기 전 다음 하나의 예에 대해서 생각해 보자. 매년 가을 당사에서도 행해지는 보트 레이스는 능률에 대해서 생각하는데 매우 흥미로운 예이다. 예를 들면 조정경기는 8명의 손이 딱 맞아야 우선 뛰어난 스피드를 낼 수 있다.대개 피치는 40~50(1분간에 젓는 수)이지만 이것을 조장의 신호에 맞추어 확실히 지킨다. 따라 보트 레이스는 8명의 균형의 얼마나 맞느냐에 따라 승부를 가릴 수 있다고 말할 수 있다. 그런데 만약 8명중 1명이 「자신은 힘도 강하고 기술도 능숙하기에 핏치 60으로 저어 준다」라고 생각하여 자신만 보다 빠르게 저으면 어떻게 될 것인가. 전후 사람과 올이 부딪치고 좌우의 밸런스가 안잡혀 배가 ..
도요타 생산방식 소개19(가동율) 1－2 목적은 원가절감 보다 빠르게라는 시간관념, 그 의미를 충분히 생각하는 것이 중요하다. 보다 빠르게 일하는 것은 이것에 의해 보다 많은 공정을 가질 수 있어 전체적으로보다 적은 사람으로 일을 할 수 있다는 의미를 가지고 있다. 전항에서도 논한바 능률을 향상시키는 목적은, 원가절감에 있다. 따라서 능률향상만이 목적이 되는 것은 전체운영상 잘못될 우려가 많다. 고능률과 저원가가 일치하여 우선 능력향상하는 의미가 발생된다. 이 때문에 항상 일치하도록 눈을 돌려야 하고 액션이 취해지지 않으면 안 된다. 예를들면 ＳＰＨ(시간 당 생산량)의 향상을 관리 목표로 하고 있는 현장을 흔히 볼 수 있다. 어느 라인에서는 라인 뒤에 흑판을 두어, １시간마다 생산량을 쓰는 방식을 하고 있다. 현장이 이것을 계속하고 있으..

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