도요타의 현장만들기1

<오노어록>에 적힌 글들은 도요타 시스템이 아니더라도 기업의 관리자들이 한 번쯤 새겨들어야 할
말로서 책을 싫어하는 분들을 대신하여 요약하여 정리해 보자

 

1. 가치(value)와 가격(orice)
제품이 어떤 가격으로 팔린다는 것은 고객에게 그만큼 가치가 있다는 것이다.
그러나 제조원가가 올라 판매가가 오르게 되면 고객은 제품을 사지 않을 지도 모른다.
이 말에 대한 의미는 가격이 결코 가치와 동등한 의미로 사용될 수 없다는 것이다.

"이익 = 판매가 - 제조원가"이다.
다른 말로 "판매가 = 이익 + 제조원가"이다.

자재나 인건비 등으로 인하여 제조원가가 오르게 되면 이익을 줄이거나 판매가를 올려야 한다.
이익이 줄면 회사 경영이 어려워지고 판매가가 높으면 고객이 물건을 사지 않으니
마찬가지로 매출액이 줄어 경영이 어려워지는 것이다.

그래서 자재나 인건비 상승으로 인하여 판매가를 올리거나 이익을 줄이지 않으려면
결론은 하나 제조원가를 줄여야 하는 것이며 제조원가를 줄이는 방법에는
"불량감소 또는 공정개선을 통한 생산성 향상"외 다른 대안이 없다는 것이 관리자들의 숙제이다.

2. 생산기술과 제조기술
제품을 만드는 데는 2가지 기술이 있는데 하나는 <생산기술>이고 다른 하나는 <제조기술>이다.
생산기술 : 어떤 물품을 만드는 기술
제조기술 : 장비, 지그, 부품, 인원 등을 솜씨 있게 다루는 관리기술.

어떤 산업에서도 생산기술에는 커다란 차이가 없지만
이 제조기술 즉 관리기술을 올바르게 사용하는 방법에 따라 원가가 크게 달라진다는 것이다.

3. 가능과 불가능
생산 현장에서 소위 자칭 쟁이라고 하는 대부분의 사람들이 흔히 하는 말
- 이 공정은, 이 장비는, 이 자재는, 이 사람은 <원래> 이렇습니다.
- 사람이 부족하고 장비가 노후화되어 있고 ...그래서
그 무엇이든지 개선이 안 되는 이유에 주안점을 두고 일을 하고 있다.

즉 개선이라는 것은 경영자, 컨설턴트, 심사원들만의 넋두리이지
결코 생산 현장에서는 또는 관리자들은 개선할 의지와 생각이 눈꼽만큼도 없다는 것이다.

아니 말로는 하는 척은 한다.
그것도 본인은 절대로 안 하고 현장에서 뺑이를 치는 공인들에만 탓하면서 개선하는 척을 하는 것이다.

그래서 <시스템이야기>에 기록한 <개선의 원칙>에 개선의 방법을 명시하였다.
개선이라는 것도 개선이 무엇인지, 누가, 어떻게 할 것인지 알아야 하는 것이지
무턱대고 지도위원 불러다 놓고 짖어대면 개선이 되는 줄 착각의 늪에 빠지게 되는 것이다.

사람과 장비 말고 다른 것은 개선할 것이 전혀, 진짜 쩐혀! 없는 지 살펴보자는 것이다.
공구의 위치, 자재의 보관, 손/발의 동작, 물류의 흐름 등

* 인류가 쇠로 만든 우주선을 타고 달나라에 가는 것이 불가능한 것이었고
* 물속에서 쇠로 만든 배(잠수함)을 타고 다니는 것이 불가능한 것이었고
* 외국어하고 만리장성을 쌓았던 빙혼이 중국에서 산다는 것이 불가능한 것이었고
* 한국이 월드컵 4강의 기적을 이룬다는 것은 진짜 불가능한 것이었고
* 이순신 장군이 12척으로 200여 척의 배를 물리친다는 것은 불가능한 것이었는데 

4. "일하다(work)"와 "움직이다(move)"
이를 한 마디로 <척>하는 놈인지 아닌 지 구별하는 것이다.
이 2가지의 가장 큰 차이는 "일을 한다"의 의미는 일하는 것에 대한 가치가 있는 것이고
"움직이다"의 의미는 행한 일에 대하여 가치가 없는 것으로 보면 될 것이다.

학교 다닐 때 새벽부터 도서관에 가서 자리를 잡고 공부를 하고 학원 강의도 듣고 그 흔한
당구도 안 하고 술과 담배도 안 먹는데 왜 그렇게 공부를 못하는 학생들이 있었는지.

기업의 관리자들도 아침 일찍 출근하고 책상에 앉아 꿈쩍도 안하고 그 무엇인가 꼼지락거리기를
아주 열심히 하는데 일에 대한 결과가 별로 없는 분들도 일본에 많이 계신가 보다^^.

땀을 뻘뻘 흘리면서 자재를 옮겨 놓았는데 전혀 엉뚱한 곳에 옮겨 놓아 자재를 수불하는데
불편을 끼친다든지 밤새워 보고서를 만들었는데 사장이 원하는 내용과 전혀 다른 것들을 의미한다.

관리자의 가장 커다란 일 중의 하나가 부하들이/공인들이 실행하고 있는 바로 이 <움직임>을
<일>로 바꿔주어야 하는 일인데 본인들도 일은 커녕 움직임만 보이고 있으니 과연 누가 할꼬?

<스스로> 직장에서 일에 대한 가치를 느끼고 있는지 못 느끼는 지 평가해 보면
자기가 일을 하고 있는지 열심히 움직이고 있는지 알 수 있을 것이다.

5. 공수절감이 없는 효율성
효과성 : 계획 대비 달성된 결과 - 고객만족
효율성 : 투입된 자원 대비 달성된 결과 - 내부만족 

예를 들어 1일 10시간에 10명이서 100개를 생산하다가 10명이서 120개를 생산하였다면
북 치고 장구 치고 효율성이 높아졌다고 지랄들 하지 말고 지금 제품 재고를 살펴보라는 것이다.

악성 재고를 안고 가는 마당에 생산 효율성이 높아지면 자재비, 인건비 올라가는 것은
누가 감당할 것인가? 라고 악을 쓰며 훈계를 하시는 것이었다.

그렇게 멍청하게 생산 효율성을 높이는 것이 아니라 8명이서 100개를 생산하는 것이
진정한 생산의 효율성이라고 <공수절감>에 대한 일침을 놓아줌으로서 나를 정신 차리게 만들었다.

6. 도요타가 추구하는 것은 철저한 낭비의 배제
"원가 절감을 하여 기업의 수익구조를 바꾸어야 한다"고 한다.
무슨 원가를 절감할 것인가? 살펴보면 원가에 대한 개념이 없을뿐더러
제조원가에 깃들어 있는 수많은 원가 중에서 어떤 원가를 절감할 것인지 모르면서도
"원가 절감을 해야 한다"고 하니 대단한 손오공들인 것이다.

마찬가지로 "우리 기업은 낭비가 많다. 낭비를 원천적으로 배제하여야 한다"고 말씀하시는
분들이 많이 계시는데 도대체 어떤 낭비 요소가 얼마만큼 낭비되고 있는지 데이터를 가지고 있는
경우는 아직 한 번도 못 보았는데 바로 이점이 도요타와 다르다는 것이다.

도요타는 낭비 요소를 구분하고 낭비에 대한 개념을 명확하게 정의함으로서 낭비 배제를 위하여
기틀을 마련하니까 실행 가능한 것이고 흉내만 내는 기업은 죽어도 안 되는 것이다.

* 과잉생산의 장비
* 대기의 낭비
* 운반의 낭비
* 가공 그 자체의 낭비
* 재고의 낭비
* 동작의 낭비
* 불량을 내는 낭비

어느 기업이나 보통으로 존재하고 있는 낭비들을 구체적으로 파악하고 실천하는 것이지
무슨 엄청난 낭비를 일부러 발견하여 낭비 감소를 하는 것임을 알아야 한다.

7. 도요타의 4가지 개념과 4가지 방식
7.1 JUST IN TIME 생산을 위한 <간판방식>
7.2 수요의 변화에 적응하기 위한 <생산의 평준화 방식>
7.3 생산 리드 타임을 단축시키기 위한 <작업준비 교체시간의 단축>
7.4 라인의 동기화를 달성하기 위한 <작업의 표준화>
7.5 각 라인의 작업자 수를 탄력적으로 증감시키기 위한 <기계 LAY OUT>과 <다능공>
7.6 작업자 수를 삭감하고도 작업자의 사기를 높이기 위한 소집단에 의한 <개선활동>과 <제안제도>
7.7 자동화 개념을 실현하기 위한 <눈으로 보는 관리방식>
7.8 전사적으로 품질관리 등을 추진하기 위한 <기능별 관리방식>


8. 도요타의 5W1H
5W1H는 일반적으로 "WHEN, WHERE, WHO, WHAT, WHY, HOW"으로 말하는 데
도요타에서는 "WHY, WHY, WHY, WHY, WHY, HOW"로 관리를 한다.

이유는 가장 근본적인 원인을 찾아내고자 하는 데 있겠지...
즉 변죽만 울리는 냄비민족이 아니라 사무라이 민족이라는 것을 도요타에서 알 수가 있는 것이다.

9. 목적은 하나라도 수단은 많다.
촌놈의 목적이 서울을 가는 것이라면 서울로 가는 수단은
"비행기, 기차, 버스, 오토바이, 자전거, 도보 등" 수없이 존재한다는 것이다,

불량을 개선하든, 생산성을 향상하든, 낭비를 배제하거나 원가를 절감하는 방법은
어느 하나가 아닌 수없이 많은데도 우리는 오로지 "사람과 장비"탓만을 한다는 것을
도요타가 비웃고 있으니 당장 내일부터는 비행기만 타려고 하지 말고 오토바이라도 타고 서울 가자.

10. 가동률(稼動率-A)과 가동률(可動率-B)
A : 기계를 조업했을 때의 능력에 대한 그 때의 부하를 의미하며 매출액에 따라 결정
B : 움직이고 싶을 때 언제든지 움직이는 상태를 의미하며 100%가 가장 이상적

다시 말하면
A의 가동률은 기계가 100대의 생산 능력이 있는데 5개를 생산했다고 하면 50% 가동률이라는 것인데
이것은 아무리 가동률이 높아도 영업에서 판매가 부진하면 덩달아 부진하기 때문에 A가동률을
관리한다는 것은 부질없는 것이 되고 만다. 크~~~난 예전이 이런 점까지 연결하지 못했다.

B의 가동률은 생산하고 싶을 때 언제든지 생산할 수 있도록 된 상태를 말하는 의미이다.
그런데 이 가동률은 어떻게 산출해야 하는 가? 조금 고민이 아닐 수 없다.

예를 들어 100일 동안 생산을 할 때마다 한 번도 설비가 고장 나지 않았으면 100%(?)
그럼 거의 모든 기계는 100% 일터인데...
아마 도요타에서는 어느 기계든 단 한 번이라도 정상 가동이 되지 않으면 용서 않겠다는 이야기이겠지.

다시 쉽게 빙혼이 읽었던 책의 저자 설명하기를
어떤 신세대가 소망하던 마이 카 시대를 열고자 삐까 뻔쩍하는 샤리 차를 샀다고 치자.

차를 산 김에 밤이고 낮이고 24시간 돌아다니면 A의 가동률이 100%가 되는 데 이런 미친 사람은
없을 터인즉 A 가동률 100% 달성하였다고 하지 말라는 이야기. 만일 고집을 피운 다면 미친 놈!!!

그런데 차를 샀는데 애인이 새벽 1시에 갑자기 뽀를 해 준다고 하여 잠결에 일어나 차의 시동을
켰는데 방전이 되었거나, 마침 기름이 떨어졌거나 어느 한 곳이 고장이 나서 차가 움직이지 못하면
사랑스러운 애인과 달콤한 뽀를 하지 못하니 이런 불행한 일이 없도록 하자는 것이 B 가동률이다.