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생산

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5.도요타 생산방식과 품질 3절 도요타식 생산성향상 방법과 품질 ３－１ 품질에 관하여 본 절에서는 도요타식 생산성향상 활동에 있어서 품질을 어떻게 사고해야 하는지 또한 품질 확보를 위한 활동과 생산성 향상 관련 등에 대해 설명하고자 한다. 이 경우 설계품질보다 제조품질이 주 대상이 된다. 여기서 특별한 경우를 제외하고는 품질이란 건 제조품질을 의미하는 것이다. ３－２ 품질은 공정에서 만들어진다. 자동차산업에 종사하는 우리들은 고객에게 고장나지 않은 차를 제공하는 것이 사명이다. 그러기 위해 설계품질 대로 물건을 생산하는 것이 필요하고 여기에 품질에 관련한 체크 필요성도 발생한다. 예전처럼 생산한 물건이 검사원에 의해 검사되어 후공정으로 흘러보내지만 생산된 제품에 대해 아무리 좋고 나쁨을 판단할지라도 결코 좋은 품질을 만들 수는 없..
4.불량과 검사 3-4 불량과 검사 다음으로 왜 불량이 흐르게 해서는 안되는 지에 대해 생각해 보자 최종공정으로서 조립라인에 불량품을 흘리면, 고객에게 불량품이 전해지고 말 가능성이 크다. 이것은 기업의 신용, 제품의 신뢰성에 첫째로 관계가 크기 때문에 절대적으로 해서는 안되는 것이다. 그러나 보통은 불량품이 고객에게 전해지기 전에, 검사에 의해 발견되어 조치된다. 불량품을 절대 내보내지 않도록 결의를 다지는 것보다, 검사가 철저하게 되어지는 지를 확인하고 조치하는 것이 중요하다. 만약 그렇지 못하면 수리가 빈발하게 된다 그렇게 되어 원가를 상승시키는 것이 일반적이다. 검사원에 의한 공정 외에서 검사라고 하는 일은, 특히 부가가치를 만들지 못한다 어떻게 되었던 제조 중인 제품이 여러 공정 중에 불량품은 지그에 부착되지 ..
3. 경제적 사고방식 ２-３ 경제적 사고방식 제１항서 모든 사고방식 및 실행 시、원가절감 여부에 대한 판단기준,이를 기반으로 결정되는 내용에 대해 서술했다. 여기서는 어느것이 경제적으로 유리한가에 대한「경제성공학」적인 관점에서 토요타식 생산시스템 사고방법을 보자. ２-３-１ 여력이 있는 상태와 없는 상태 생산능력이 있는 경우와 없는 경우는 경제적 유리성 판단이 다르다. 간단히 말하자면 여력이 있는 경우는 놀고 있는 사람, 놀고있는 기계 등을 사용하기에 무보수(새로운 비용은 발생치 않는다.)다. 하지만 여력이 없는 상태에서는 비용이 수반된다. （가）내, 외작인 경우 어떤 부품을 내작 할 지 아니면 외주처리 할 지에 대해 원가 비교하는 경우가 많지만 만약 내작 여력이 있을 시 실제 새롭게 발생되는 비용은 자재비 혹은 기름값 등 ..
2.과학적 문제해결 １－２ 과학적 문제해결 현장에서는 실제현상에 출발해 바닥부터 원인 캐기로 부터 이것을 해결하는 방법에 집중해야 한다。 결국 현장에서 눈으로 확인하는 사실이 더욱 중요시 되어야 한다. 예를 들면 아무리 많은 데이터를 보여줘도 데이터로부터 현장실제 모습을 파악하기란 힘들기 때문이다. 또한 불량이 발생하더라도 데이터로부터 안다는 것은 이미 그 대책이 늦어져버린다. 그로 인해 불량 근본원인도 파악 못한 채 재발방지대책 효과를 거두지 못한 경우도 있다. 그보다도 현장의 진정한 모습을 정확하게 파악할 수 있도록 해야 한다는 것은 현장, 그 장소에서 불량이 발생하면 즉시 그곳에서 포착해야만 근본원인을 용이하게 파악하고 즉시 대책수립이 가능하다는 것이다. 따라서 도요타 생산시스템은 현장에 관한 데이타보다도 현장에서 현..
1.쟈스트인타임 제１장 도요타식 생산성 향상방법 제１절 도요다 생산시스템 기본적인 사고방법 도요다식생산시스템은 철저한 낭비의 배제에 따라 생산성향상을 측정하고 원가절감을 하기 위한 일련의 활동이다. 그 근원적인 사고방법은 어디까지나 도요타 자동차의 생산성향상을 위한 오랜 세월을 거쳐 연구해 내 달성한 것으로써 일상적인 IE이론을 기반으로 했으나 그대로 인용한 것은 절대 아니다. 본절에서는 기본적인 사상에 대해 단순한 나열에 그치지 않고 도요다식생산시스템 특징을 열거함에 따라 根底에 있는 사상을 도출시켜 보고자 한다. １－１. 경영에 직결된 전사적인 IE이다. 생산관리방식에 대하여 약 200년 전부터 여러가지로 발전하여왔지만 어떤 제품, 어떤 공정에도 그기에 맞는 고유의「물건만드는 법」공식은 없다。 따라서 어떤 회사는 1..
이론보다 실천 도요타 생산방식의 원리1…….이론보다 실천 도요타 이치로 사장의 명언 ”자동차의 조립작업은 각 부품이 just in time으로 라인 옆에 모으는 것이 가장 좋다” 이것이 이해는 되지만, 시도해서 되게 하는 데는 이런저런 문제로 인해 좀처럼 되지 않는다 이상이라고 한다든지, 현실적으로 어려운 이상이다라고 말해버리고 만다면 그까지 뿐이다 그러나 合理化의 理는 理想의 理라고 한다면, 合理化를 취하는 것은 무엇이라도 실현 혹은 그 근처까지라도 도전 해보는 것뿐 이다. 쟈스트 인 타임은 생산성, 어떤 경우에는 원가, 혹은 외주 업체에게 전가시킴 등, 상식으로 봐서 모순되는 점이 많다고 생각되어진다. 이 상식의 벽을 깨는, 요즘 말하는 탈 상식으로 이렇게 모순 되는 점을 해결해보자. 쟈스트 인 타임을 현장적 용어..
조립라인 구성방법의 검토 현재 지도하고 있는 어느 회사에서 조립라인에 대한 변화를 요구하고 있다... ......... 요구수량이 늘어나고 있어 라인의 C/T를 더 줄이고 사람을 더 추가하고 컨베이어 라인의 길이를 더 길게 하고......하는 것이 현재 생산팀의 의견이다.... 예상되는 문제는 현재도 C/T가 20초이하인데.....더 짧아진다면 .....이건 문제다.... 다시한번 정리해보자... 라인의 형태가 중요 한것이 아니다 1.핵심은 공정에 있다 2.작업자의 움직임을 잘 분류해보자..... 3.여기서 부가가치 움직임과 비부가가치 움직임을 구분하는 것이다. 4.핵심중의 핵심은 부가가치 움직임의 비율을 높이는 것이다. 5.현재 작업자의 움직임을 보면 1) 제품을 기다린다 2) 제품을 앞으로 당긴다 3) 부품을 집는다 4) 부..
한 개 흐름생산 몇 년전 한회사를 지도하면서 한 개 흐름을 시도하다 실패한 적이있다. 무조건 한개 흐름으로 만들어 놓고 보자고 했는데.... 실로 한개 흐름라인으로 만드니 라인 크기가 1/3로 줄어들었다. 근데 문제는 한 공정씩 맏고있던 작업자들에게 3공정씩 작업을 하라고 했는데 그 결과 생산성이 낮아지고 말았으니.... 안그래도 capa가 부족하다고 하는 데 량이 줄어들어 버리니...ㅠㅠ 그 이유로 한 개 흐름을 고집하지 못하고 포기 한적이 있다. 하지만 역시 한 개 흐름생산이라고 하는 것은 우리가 라인 운영에 가지고 가야 할 대 원칙임에는 분명하다. 어느 가공회사의 라인에 품질문제가 아주 다발한다. 현장을 보니 한 개 흐름이 아니고 무더기 흐름이다. 특히 가공품은 가공후 미세한 충격에 의해 많은 문제가 생길 수 있는..

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