3. 경제적 사고방식

２-３　경제적 사고방식

 제１항서 모든 사고방식 및 실행 시、원가절감 여부에 대한 판단기준,이를 기반으로 결정되는 내용에 대해 서술했다.
여기서는 어느것이 경제적으로 유리한가에 대한「경제성공학」적인 관점에서 토요타식 생산시스템 사고방법을 보자.

２-３-１　여력이 있는 상태와 없는 상태
 생산능력이 있는 경우와 없는 경우는 경제적 유리성 판단이 다르다.
간단히 말하자면 여력이 있는 경우는 놀고 있는 사람, 놀고있는 기계 등을 사용하기에 무보수(새로운 비용은 발생치 않는다.)다. 하지만 여력이 없는 상태에서는 비용이 수반된다.

（가）내, 외작인 경우
 어떤 부품을 내작 할 지 아니면 외주처리 할 지에 대해 원가 비교하는 경우가 많지만 만약 내작 여력이 있을 시 실제 새롭게 발생되는 비용은 자재비 혹은 기름값 등 변동비용 뿐이다. 따라 원가 비교할 것없이 내작이 유리하다.

비슷한 점은 이하 사례서도 볼 수 있다.
운반작업자가 빠렛트 가득 되도록 라인 옆에서 대기 시、이때 라인작업 혹은 준비작업 등을 시키는 건 원가상승이 아니다.
이 공수를 계산 하여 이것만 공수가 증가한다는 생각은 잘못된 것이다.

（나）로트 축소 문제

 

프레스 등 범용기 여력이 있을 시 준비시간 단축을 별도 문제라 해도 가능한 로트를 작게 하여 생산하는 쪽이 이익이다.

 

또한 정한 시간을 준수하지 못할 시 준비 연습을 시키는 것이 아무것도 하지않는 것보다 보다 훨씬 득이다.

 

이 이유는 （가）와 동일하다.

 

이와 같이 능력에 여력이 있을 시에는 그 여력을 활용하는 것이 중요하지 원가 검토에서 손익을 구분한다는 것은 의미가 없다. 여기서 중요한건 여력을 일상으로부터 분명히 해야 한다 것이다.

 

여력 여부가 명확치 않으면 결국 잘못된 선택으로 원가상승이 되고 만다.
토요타 생산 시스템은 보다 한발 앞서 여력을 만드는 개선을 요구한다。

 

여력이 있다면 위와 같이 무보수로 연결되는 좋은 일이 많기 때문이다.

 

 

 

２－３－２　매몰비용

 

이미 지출된 비용은 이제부터 먼저 시책과는 관련성이 없다.
개선을 생각할 시 이것이 제약조건이란 생각은 잘못된 것이다.
또한 이를 다시 말하자면 개선에 따라 절약해도 전문적인 설비. 장비. 빠렛트 등은 효과로써 평가되지 않는다는 것이다.
단지 낭비를 분명히 하자는데 있다.
따라 이것이 차기 투자 시 교훈으로 살릴 수 밖에 없다.

（가）고가 설비 가동을 향상하지 못하면 손해인가

 

원칙상 그 설비의 비싼 여부을 떠나 현장에 설치된 이상 기계의 가격과 현장의 사용방법과는 관계가 없다.
만약 비싼 설비(Ａ)과 싼 설비(Ｂ)중 어느 것을 사용하는지에 대한 문제가 있다면 경비 싼 측을 사용하면 된다.
물론 비싼 설비가 높은 성능을 가지고 있으므로 이것을 다루기 위해 기술적으로 보다 노력할려는 별도의 문제도 있다.

 여기서 논하자는 것은 「비싼 설비이기에 준비작업을 빈번히 행하는 것은 손해다」란 사고방법은 좀더 기타 조건을 고려해야 할 ,이것만으로 이러한 일리는 성립되지 않는다는 것이다.

（나）인원감소가 원가 절감
필요수이기에 택트를 나누어 그 중 사람을１００％움직이는 공정을 구성하면１인 작업자가 다수의 기계를 가지고 작업할 수 있다.
이 경우 기계가 놀고있기에 손해란 생각은 잘못된 것이다.
필요이상 만드는 능력이 있다면 기계가 놀고있는 것은 당연한 것이다.
사람의 작업은 주로 기계작업에 따른 표준작업을 편성하는 것이 경제적으로 유리하다.

（다）개선성과와 기획 문제
개선하면 리프트며 빠렛트가 많이 남아돈다든가 여유공간이 생긴다는 말을 자주 듣게 된다.
그러나 이것을 개선 성과로써 평가할 수 없다.
아무리 남겨봤자 조금도 득이 되지 않기 때문이다.
이러한 경우 생산방식에 따라 이것만 낭비하는 것도 필요처럼 보이는 것을 고려해 차기 기획시 동일한 과거를 반복하지 않도록 기획부로 피드백이 필요하다.
기획이란것은 통상 현상을 토대로 작성된다.
따라 현재 방법에 낭비가 많으면 그것을 그대로 차기 기획으로 받아들이고 만다.
하지만 일단 투자가 되면 이후부터 개선해도 만회할 수 없다.이것이 매우 중요하다.
이러한 관계를 충분히 인식해 평소부터 낭비가 없는 현장을 만들기 위해 노력함과 동시 개선에 의해 들어 난 낭비는 반드시 기획부서로 통보하는 것을 게을리해서는 않된다.

 

 

 

２－３－３　지속적 발생비용과 일시적 발생비용

 

매일 지속적으로 발생하는 비용 1회,1회를 보면 싸게 보여 그대로 흘러버릴 우려가 있다.
반대로 일시적으로 발생하는 비용은 1회가 비싸기에 손해로 생각하는 경향이 있다.
그러나 지속적으로 발생하는 낭비비용을, 2년 분을 합쳐 일시적인 비용으로 환산하면 놀랄 만큼 고가가 되는 경우가 많다.
개선을 위한 1차비용이 높다고 생각 되（더욱더 싼 방법을 찾는 것은 별도문제로 하고）、지속적으로 발생하는 낭비배제를 방치하면 결과로써는 손해를 보는 경우가 많다.
생각을 결정치 말고 반드시 계산이 필요하다.
이것은 안동설치,칸반형의 설정비용,혹은 개선시 잔업의 일시적인 증가에 흔히 거론되는 문제이다.

２－３－４ 비율 사용법

 

「○○율이 향상했다」든가「이 방법이말로 ○○율이 높고 유리하다.」라는 사고방식은 그 목적에 따라 판단이 다를 수 있다.
제품의 이익율, 투자의 이익율이란 척도도 유리한 제품이며 투자안 선택시 사용해서는 않될 경우가 많다.（이유는 전문성적이라 약함.）
여기서 특히 가동율에 관련해 원가측면으로부터 생각해보고 싶다.
가동율이 떨어지다＝손해란 사고방식이 아직 도처에서 행하여지고 있다.
그러나 필요한 것을 필요시 필요한 만큼 만드는 방법이 제일로 낭비를 줄이는 길이다.
만약 가동율에 억매여 모든 기계를 １００％가동시킨다면 어떻게 될까.
완제품도 재공품도 산더미처럼 쌓이고 또한 사람도 지금의 2배, 3배나 필요 할 것이다.
자재며 부품도 지금의 몇 배나 구입하지 않으면 않 될 것이다.
이것을 지출과 수입 측면으로 볼 때 지출은 지금의 3배,4배나 되겠지만 수입은 전혀 변하지 않는다.
말할 나위 없이 당연히 손해라 할 것이다.
때문에 가동율은 필요 수부터 결정하는 사고가 제일 좋다.
다만 필요한 때 언제든지 가동되지 않으면 기회 손실이 발생되거나 잔업이 증가되는 등 기타 손해를 보게 된다.
토요타식 생산시스템은 이러한 비율을 2부분으로 나눠 생각한다.（제２장　가동율과 가동율 조항 참조）

２－４　결론

 

이상 토요타식 생산시스템에 있어 원가라는 것을 어떻게 생각하며 경제성 판단을 어떻게 하는지에 대해 거론해봤다.
마지막으로 생각해야 될 것은 경제성이란 것과 외부 조건에 의해 여러가지로 달라진다 것이다.
극단적으로 표현하자면 어제까지 얻은 것이 새로운 요소가 가미되어 오늘부터 손해가 될지도 모른다는 것이다.
예를 들 대금계약이 시간계약부터 청부(도급)계약으로 바뀌면 손익문제는 마치 다른 형태로 나타나게 된다.
또한 본절에서는 접하지 않은 여러가지 사례며 개선 필요성에 부딪치지 않은 부분도 많다고 생각된다.
요점은 항상 유연한 태도를 잃지 말고 많은 조건 하에 어느 것이 경제적인가를 찾아 이것을 사고하고 개선실시의 기준으로 삼는 것이다. 바로 이러한 것을 본절의 결론으로 한다.