도요타의 현장만들기2

11. 리드 타임(LEAD TIME)
도요타의 리드타임에 대한 정의
"재료에 손을 대서 제품을 만들어 돈을 받기까지"

12. 평준화 생산
관광지에 행락 철에는 사람이 몰려왔다가 제철이 지나면 사람이 물밀듯이 빠져 나간다.
그래서 휴가철에 관광지에 가게 되면 물가는 항상 매우 비싼 편이다.

그런데 이들을 욕할 수 없는 것이다.
사계절 중 어느 한 계절에 돈을 벌어 나머지 계절 동안 살아야 하기 때문이다.

제조업도 이렇게 비수기에는 단가가 낮았다가 성수기에 단가를 올려서 이익의 평균을 맞추면
좋으련만 절대로 고객들은 그런 짓을 하지 않을 것이기 때문에 관광지나 제조업이나 일 년 사계절
꾸준하게 일을 할 수 있는 것이 최상의 효율임에도 그럴 수 없어 관리자들이 고생을 하는 것이다.

평준화된 생산이 최고의 생산관리이기 때문에
"자재의 평준 구매/재고, 공정계획의 평준, 생산능력의 평준 등"
자재가 투입되어 제품이 되기까지 모든 공정들을 평준화하는 것이 도요타의 생산능력이다.

13. JUST IN TIME
기존에 알고 있는 상식으로는 공급자가 모기업의 생산계획에 따라 작업에 차질이 없도록
연속적으로 일정량을 제공하여야 하며 모기업에서는 부품 재고를 공급자에게 떠넘김으로서
"부족한 작업장 해결, 부품 재고관리 인원 불필요, 부품재고금액 불필요"라는 일석 3조의
관리방식으로만 알고 있기에 문제가 많은 시스템으로 인식되어왔고 지금도 그렇다.

자기 창고에 안전재고를 쌓아 관리를 해야 하고 고객 제조 현장에는 재고를 두지 않기 때문에
하루 1번 납품하는 것을 3번이고 10번이고 부지런히 납품을 해야 하는 물류비는 고스란히
공급자가 부담해야 하기 때문에 부품을 제조하는 입장에서 이 "JUST IN TIME"를 싫어한 것이다.

도요타에서는 이 "JUST IN TIME" 시스템을 설명하기를 지금까지는 앞 공정에서 후 공정에 부품을
보내주었지만 이 방식은 후 공정에서 작업에 필요한 부품을 앞 공정에 가져오라는 의미라고 한다.

이유는 각 공정에 필요 이상의 재고를 갖고 가지 않는 낭비를 제거하기 위해서이며
평준화된 생산을 통하여 생산의 효율성을 높이기 위함인 것이다. 

어떻게 보면 공급자에게 재고의 분담을 떠 넘기는 재고관리 시스템이라고 할 수 있지만

공급자 입장에서도 재고를 줄이기 위한 방법이 강구되어야 한다.

쯕 재고의 량은 리드타임에 의해 결정된다고 할 수 있다. 따라서 공급자도 평준화 생산...

또 리드타임을 줄이기 위한  흐름생산, 소 로트생산, 준비교체시간 단축등이 핵심과제가 된다

그렇게 함으로서 SCM이라고 하는 물류 공급망이 경쟁력있게 구축될 수 있다.

14. 자동화
장비의 자동화라는 것은 단지 자동적으로 움직이는 것은 의미가 없다.
장비에 이상이 있거나 제품에 이상이 있는 경우 자동적으로 판단하여 정지할 수 있어야 한다.
단지 움직이기만 할 경우에는 감독자가 장비에 붙어 있어야 하기 때문에 자동화의 의미가 사라진다.

자동화 라인에 대한 극단적인 2가지 사례가 있다.
<사례1>
자동화 라인이 설치되자 A 감독자는 수시로 라인을 세웠다.
장비가 문제 있고 제품이 문제가 있어 수시로 라인을 정지하다 보니 생산성이 오히려 떨어져
심한 문책을 받았어도 A 감독자는 지속적으로 자동화 라인을 개선하여 어느 정도 시간이 흐르자
마침내 자동화 라인은 수동으로 할 때보다 불량도 줄었고 생산성은 크게 증가하게 되었다.

B 감독자는 자동화 라인이 설치되었는데 장비도 문제가 있고 제품도 문제가 있었지만
자동화 라인에 대한 경영진의 관심이 깊어 라인을 세우게 되면 생산성이 떨어지는 것에 대한
문책이 두려워 이를 숨기면서 생산량만 올리기에 급급하다 보니 결국 이 자동화라인은 몇 년이
못 가서 철수되고 말았던 것이다.

자동화 라인이 설치되었다고 하여도 생산과 품질에 책임을 질 수 있는 감독자가 생산 라인을 정지할
수 있는 권한이 없거나 책임감이 낮은 사람이라면 자동화도 아무런 소용이 없다는 것을 증명하고 있다.

오노 선생 왈
"정지하는 일이 없는 자동화 라인은 기가 막히게 좋은 라인 아니면 매우 나쁜 라인인 것이다"

15. 카우보이 관리
소떼를 모는 카우보이는 늘 멋진 모자를 쓰고 말을 타고 다니면서 넉넉한 미소를 피워낸다.
소떼가 가고자 하는 목적지에 일치한다면 늘 노는 것처럼 여유롭게 감독을 하는 것이다.

그러나 일부 소들이 무리에서 일탈을 하게 되면 한가롭게 말을 타고 있다가도 순식간에 이탈하는
소들을 다시 무리 속으로 몰아가는 것이 카우보이의 능력인 것이다.

이 카우보이처럼 관리자들도 생산이 정상적으로 진행되는 경우에는 별로 할 일이 없지만
불량이 발생되고 장비가 고장이 나는 경우에는 순식간에 처리할 수 있는 능력이 있어야 한다.

16. 간판방식에 의한 현장관리 
도요타 생산방식의 현장은 기본적으로 재고가 적다.

이런 현장은 항상 결품이라고 하는 위험에 노출되어 있어 이에 대한 방어책이 필수적이다.

방어의 방법은 생산관리의 계획적 관리활동으로는 불가능하다. 단지 직접 제품을 다루고 있는

현장에서의 자율적 대처활동만이 해결책이 된다.

이를 위해 현물의 정보를 쉽게 알 수있도록 하는 눈으로 보는 도구가 필요하게 되는 데

이를 간판이라고 한다.

이의 간단한 룰을 살펴보자. 

* 제1의 룰 : 불량품을 후 공정에 보내지 않는다. 
JIT 체계는 필요 최소한의 재고만 관리하는 데 만약 불량이 있다면 바로 결품으로 연결되고 만다.

그리고 재고의 관리는 개별수량이 아닌 간판운영의 용기단위로 진행되 때문에 불량이 있다면 실제 수량

에 오류를 유발하게된다 

*제2의 룰 : 후 공정이 가지러 간다. 
후공정이 필요로 하믐 만큼만 가지로 가야 한다. 전공정에서는 알 수가 없다 

*제3의 룰 : 후 공정이 인수해 간 만큼 생산
이것은 좀 의아한 부분이다. 도요타니까 이렇게 해도 누가 뭐라고 못하는 것이지.

*제4의 룰 : 생산을 평준화한다.
생산의 평준화는 간판 사용의 조건이다. 다시말해 만일 대 lot의 계획 생산이라면 정보의 도구가 필요없다

평준화 생산에서 계속 소lot로 변경될 때 미세정보가 필요하게 된다.

그리고 완제품 조립라인과 같은 최후 공정의 평준화가 핵심이다......이 평준화는 모든 전 공정의

흐름을 단순화 하며 관리를 용이하게 만든다.

*제5의 룰 : 간판은 미조정의 수단이다.
평준화 생산체제에서는 . 제품이 소로트로 생산되고 현장의 상황에 따라 미세한 변경이 발생하고

재고가 적기 때문에 결품의 가능성이 높은데 이 정보를 간판이용하여 알 수있도록 하는 것이다.

*제6의 룰 : 공정을 안정화. 합리화한다,
불량 작업은 곧 불량부품을 만든다는 의미이다.
그러므로 작업을 표준화하여 작업을 똑바로 하지 않으면 간판은 무용지물이 된다는 이야기이다.

간판의 매수는 적을수록 좋은 것이다. 간판이 많으면 무엇부터 생산을 해야 할지 모르기 때문이다.
"간판방식"은 직접 실행해보지 않고서는 그 본질을 이해하기가 매우 어려운 것이다.

도요타에서조차도 "간판의 활용은 현상유지에 그치지 않고 창의와 노력을 기울여 더욱 발전시키는
것이 간판을 움직이는 사람들의 과제인 것이다"라고 말하는 이유가 무슨 의미인지 알겠지요?

17. 작업 표준 및 공정배치
지금부터는 읽는 사람도 쓰는 사람도 이쯤해서 적당하게 마무리하는 것이 좋겠지^^;;
작업을 표준화하고 라인을 기종별, 공정 순, 직선형, U형 등으로 배치하는 것을 말하고 있다.

18. 개선활동
18.1 생산현장의 이해
현장을 모르고 회의실에 앉아서 서류만 쳐다보고 개선을 한다는 것은 탁상공론이 될 수가 있다.
문제는 현장에 있는데 머리도 안 좋은 사람들이, 능력도 별로 없는 사람들이 회의실에 모여 앉아
백날 떠들어보았자 시간낭비일 뿐이다.

개선은 현장에 가서 직접 관찰하고 개선할 수 있는 방안을 도출하여야 하는 것이다.
현장을 모르는 개선이라는 것은 거의 실패할 확률이 99%에 가깝기 때문인 것이다.

18.2 작업의 재 배분
작업 순서, 작업 방법 등에 대하여 개선하기가 좋다.

18.3 작업개선과 설비개선
오노 씨 : 작업개선은 현장의 설비에서 가장 좋은 방법을 생각한다는 것이다. 먼저 설비를 만드는
것이 아니라 일의 방식을 생각하는 것이 중요하다.

설비개선을 하기 전에 작업개선을 먼저 해야 하는 이유는 다음과 같다.
(1) 설비개선은 돈이 많이 든다.
(2) 설비개선은 다시 할 수가 없다.
(3) 작업개선이 끝나지 않은 현장에서의 설비개선은 실패할 가능성이 크다.

18.4 생력화와 생인화
공수를 줄였다고 하여도 작업 인원이 줄어들지 않으면 진정한 의미의 원가절감은 되지 않는다.
도요타는 <공수를 줄인 것을 생력화, 작업인원을 줄인 것을 생인화>라고 구별하고 있다.

18.5 LAY OUT 사고방식
가. 입구와 출구를 함께 한다.
나. 사람의 작업 역을 될수록 집중한다.
다. 인간을 중심으로 한다.
라. 하나의 동력을 복수 라인에 연결하지 마라. : 하나가 고장이 나면 나머지도 고장이 난다.
마. 창고 앞은 넓게, 뒤는 좁게 만들어라.

18.6 개선의 2가지 주안점
가. 작업자에게 여유가 있음을 납득시킬 것
나. 우수한 작업자부터 줄일 것.
그 이유는 우수한 자를 줄여야 작업자로부터 적극적인 협력을 얻게 되는 경우가 많다.

열등 작업자의 보호가 개선의 분위기를 유지하기 때문임

19. 기타
* 개선의 진가는 품질에 있다.
* 검사는 부가가치를 낳지 않는다.
* 품질은 공정에서 만들어 넣는다.
* 검사원은 불량품을 집어내는 것이 임무의 목적이 아니라 불량품을 제로가 되게 하는 것이다.
* 안전은 모든 일에 우선이 되어야 한다.

* 현장감독자의 역할
가. 항상 현장을 지켜보는 것
나. 부하를 잘 통제. 지도하는 것
다. 넓은 시야를 가지고 전체적인 판단을 내리는 것

* 현장감독자는 만능이다
: 전문지식, 리더쉽, 안전, 업무, 개선, 인간관계
상기 요소를 지녀야 현장감독자로서 제격이다