도요타 생산방식 소개23:낭비제거

제 3절 능율향상은 낭비의 배제로

 

3－1　능력낭비는 무다

（가）능률향상은 원가절감으로 연결됨에 있어 우선 의미가 있다.

그러기 위해서는 필요한것을 얼마나 적은 인원으로 생산하는지에 대한 방향으로 가야 한다.
（나）능률은 매개인의 작업자 ,그리고 그것이 모인 라인, 더욱이 라인 중심으로 공장 전체의 안목으로 보면 각각의 단계에서 능률 향상이 이루어지므로 전체적으로 성과가 오르도록 하는 방향으로 발전시켜야 한다.

 다음은 좀 더 알기 쉽고 도대체 무엇을 하면 좋을것인지에 대해 본 절에서 생각해 보고 싶다.
그럼 어떤 라인을 예로 들어보자
이 라인은 10명서 1일 100개의 제품을 만들고 있다.

이 현상을 토대로 생각하면 이 라인의 능력은 일 생산량 100개이며 1 인당 생산성은 10개/인이다.
하지만 이 라인과 작업자를 세심히 관찰하면 과잉생산, 작업대기,혹은 일에 의한 불균형이 발견된다.
이것을 개선해　2 인의 공수절감이 가능하다고 하자.

이 경우 능력은 이전에 비해 새롭게 증가한 것처럼 보인다.

(2명을 줄이지 않으면 1일 125개 가능하므로 25개 분의 능력이 증가한것처럼 보인다)

그러나 사실은 이전부터 1일 125개 제조능력은 있었던 것이다.

단지 25개 분의 능력은 불필요한 작업이나 과잉생산에 낭비되고 있던것에 지나지 않는다.

즉 상당한 무다가 포함되어 있었으므로 10명서 100개/일 밖에 만들 수 없다라고  생각하는 것이 타당하다.

개개인의 작업자,라인 전체를 봐도 정말로 필요한 것을 일로 생각하고 그 이외를 무다라도 생각한다면 이 관계는 다음과 같이 된다.

현상 능력＝일＋무다
　　　　　（작업＝움직임＋무다）

여기서 무다를 생략하고 그 만큼 일을 늘리면 늘릴수록 현상의 능력은“진정한 능력”(100%의 일을 진정한 능력이로 본다면)에 가까워져 온다.그러면 같은 라인 구성으로 보다 많은 제품이 생기게 된다.
작업자 한사람 한사람에 대해서 부가가치를 일으키는 작업과 거기에 관련해 아무래도 필요한 작업인만큼  이외의 무다를 배제하도록 한다.

라인에 대해서는 이러한 고능률의 작업을 순서로 할당해 어중간한 공정수를 개선에 의해 제거해간다.

더욱히 공장 전체에 대해서는 이러한 라인을 중심으로 전체 밸런스를 잡아 로트를 가능한 한 작게 해 평준화 생산을 행해 여분의 운반등이 생기지 않도록 한다.

그와 동시에 불량품의 다발등에 의한 검사,수작업공수의 증가를  없애도록 개선해 나가는 등이다.
이러한 일이 행해져 가면 점점 무다가 없어져 그 만큼 작업자, 라인, 공장이 필요한 일을 할 수 있게 된다.즉 숨어 있던 능력이 나타나는것이다.

이 때 공수절감을 행하면 제1장 제 3절서 논한것처럼 능률은 상승한다.

 

이와 같은 생각은 능률향상은 결국 무다 배제라는것을 알수 있다.

 

무다의 철저한 배제 이것이 우리가 행해야 할 제일 기본인 것이다.

 

3－2　무다의 종류
당사에서는 공수절감 활동을 진행시켜 나가는 과정에서 낭비로 불리는 대표적인것은 다음 4개를 생각할 수 있다.
（1）과잉생산로스
（2）작업대기로스
（3）운반로스
（4）가공 기타 낭비

다음 하나하나에 대해  해설한다.
3－2－1　과잉생산로스

여유분을 과잉생산하여 생기는 로스이다.이런 과잉생산로스는 통상 일진척이 너무 빨라 발생하는 경우가 많다.

본래 작업대기가 있어야 할 시간인데 다음 작업을 해 버린다.

작업자사이, 공정사이의 연결등에서 볼 수 있는 쌓아 올리거나 쌓아 내리는 작업이며, 이러한것들은 필요없는 노력을 낭비하는 원인을 만들고 있다.또 기계증설·재료의 선사용, 작업자의 필요없는 충원·금리 부담이나 넓은 창고·운반비 등,과잉제조 로스는 자동공정에 머물지 않고 측정할 수 없는 기타 로스까지 발생시켜 마치 일하고 있는 것 같이 착각 해 버리는 것이다.

과잉생산로스 원인은 이외에도 많이 있다.

예를 들면 (가) 작업에 여유를 주거나 작업대기가 있을시, 이 시간에 필요 이상의 일이 진행되었을 때, (나)기계（설비）능력에 여유가 있다고 생산을 위해 (다) ＳＰＨ(시간 당 생산량)의 향상만을 추구한 나머지 전체 능률을 무시했을시 (라) 고가의 기계므로 가동률을 올리지 않으면 상각할 수 없다는  잘못된 생각을 하고 있을 때등을 생각할 수 있다.

3－2－2　작업대기로스
기계가 자동적으로 가공하고 있을시 단지 서서 기계를 지키고 있다든가 일을 하고 싶어도 기계가 돌고 있어 발생하는 로스다.
이러한 공정이라면 기계가 작업을 하고 있는 동안 작업자는 단지 멍하니 서있는 것만으로 작업을 하고 싶어도 할 수 없다.즉 작업대기로스가 발생할수밖에 없다.
그래서 작업대기로스를 배제하기 위해 작업자 A에 3대 기계의 자동흐름을 차례로 작동하게끔 했다.

즉 작업자 Ａ은 기계용으로 재료를 셋팅하고, 작동 스위치 누르고 나서 기계(로)로 이동한다. 기계(로)에 재료를 세트 해 작동시킨다. 다음에 기계(하)로 이동해, (이), (로)와 같게 기계(하)에 재료를 세트 해 작시켜 기계(이)에 돌아온다.작업자 A가 기계(이)에 돌아왔을 때, 기계(이)는 작업을 완료하고 있으므로, 작업자 Ａ은 곧바로 작업에 착수할 수 있다.즉, 작업대기가 발생하지 않는다.

이와 같이 작업대기무다를 배제함에 의해 작업자 2명을 줄일수 있다.

또한 헛일 등 「기능」 중 하지 않아도 끝나는 움직임도 이 안에서 생각해야 하는 것일 것이다.(작업 편성에 대해서는 제3장 표준 작업에서 상술)

3－2－3 운반 낭비
운반낭비란 필요 이상의 운반 거리 또는 일시적인 임시적재, 옮겨 실어나르는 이동을 위해서 발생하는 헛일이다. 운반낭비를 배제하기 위해서는 (가) 최대한 운반 거리를 짧게 한다.(나) 일시적인 임시적재를 없애기 위한것을 생각할 수 있다.

하나의 예를 들면 예전에는 부품을 큰 팔레트로부터 작은 팔레트로 옮기기나 더욱히 기계 위(선반의 침대 위)에  몇번이나 임시로 두기를 해 가공을 행하고 있었지만 팔레트의 개선을 행하는 것으로 이러한 임시로 두기를 배제해(운반낭비 배제) 한 명의 작업자가 2대의 기계를 조작할 수 있도록했던 것이다.
또한 창고로부터 공장에 공장으로부터 기계측에 그리고 기계측으로부터 작업자의 수중에 교체적재 이동이 몇번이나 반복해지고 있지만, 이것들도 운반낭비라고 봐야 될것이다.

 

3－2－4　가공 그 자체의 낭비
예하면 치구 가이드 핀이 준비되여 있지않기에 치구를 왼손으로 떠받쳐 작업을 하고 있어, 그로 인해 물건의 가공이 순리롭게 가지 않아 시간의 낭비가 발생하고 있다.이것이 가공 그 자체의 낭비다.이러한 경우 개선으로서는 치구를 한시라도 빨리 수리하는 것이 중요하다.

3－3　무다발견이 고능율의 첫발
토요타식 생산 시스템 중심적사고방법은 낭비배제는 이미 말했지만 그 낭비를 크게 나누면 전항 4개로 나누어진다.이 4개를 각각 생각해 보면 알기 쉬운 낭비와 알기어려운 낭비가 있다. 통상 이것을 낭비라고 생각하면서 부하에게 시키는 관리·감독자는 적다.

대부분은 필요한 일이라고 생각하거나 모르는 경우가 많다.

아무리 낭비를 배제해려도 무엇이 낭비인가를 모르면 낭비배제를 진행할 방법이 없다.따라서 중요한것은 낭비가 누구의 눈에도 낭비라는것을 분명히 알도록 하는 것이다.

 

이것이 능률 향상의 첫발이다.전항의 ４가지중 제일 알기 쉬운 것이 작업대기이다.
예하면 3분택트 중 매회 1 분의 작업대기가 발생하면 거기 감독자 뿐만이 아니라 작업을 하고 있는 본인도 상급 관리자도 모두 여유가 있는 것을 알 수 있다.
그런데  이 1분을 일과 같이 돌아다녀지면 조금 이해하기 어려워진다.(운반의  낭비, 가공의 낭비) 게다가 이 1분으로 다음 물건이 가공되면 낭비여부는 완전히 누구에게도 모르게 된다.(과잉생산의 낭비)때문에 4가지 낭비는 모두 작업대기에 교체할 필요가 있다.이렇게 하면 대책은 비교적 쉽게 되기 때문이다.

이로 인해 (가) 표준 작업을 확실히 지키게 하고 기타는 시키지 않는다.　

(나) 간판에 의한 생산 방식으로 과잉진척을 규제한다.

(다) 컨베이어 라인에 작업범위를 명시해 빨리 다루는 것을 그만두게 한다고 하는 방식이 생각되고 있다.
이러한 구체적인 설명은 기타장절에서 설명하고, 여기서 중요한것은 낭비배제를 위해서는 낭비 발견이 우선이라는것을 충분히 인식하는 것이다.그리하여 낭비를 찾아내기 쉽게 항상 현장을 정비하는 것이다.그 하나 하나기 세세한 것일지도 모른다.

예를들면 상황에 따라서 단지 하나의 공정간 재고도 문제로 되는 경우도 있을 것이다.

그러나 이것들이 모두 능률 향상→원가절감으로 연결되어 있는 이상  단지 하나의 것에서도 왜 가능하게 되었을 것이라는 의문을 가지는 것이 중요하다.

때로는 이것이 개선의 단서가 되는것도 충분히 생각할 수 있기 때문이다.
이상 본절에서는 능률 향상이란 낭비배제에 의해 행하는 것을 말했다.낭비의 분별법에 대해서는 아직 다른 방법도 있다고 생각되지만, 요점은 몇개인가 있는 낭비도 모두 발견하기 쉬운 작업대기로 교체할수 있도록 노력하는 것이다.이것이 능률 향상의 첫발작이라는것을 반복해 강조하고 싶다.