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생산/도요타 생산방식

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도요타의 경쟁력4:문서와 DNA DNA가 없으면 遺伝子는継承되지 않는다、 DNA가 있으면 良性遺伝子가 継承되고、生物은進化한다. 企業의DNA는文書(Document)、 企業의遺伝子는文書에 적힌 先人の知識(Knowledge) 文書化(Documentation)를 통해서 先人의遺伝子가継承되고、増殖되어、企業은 進化한다. 한번 우리는 얼마나 표준을 무시하고 일을 하는지 시험해보기로 하고 작업이 끝난 후 작업 표준의 내용을 변경시켜 놓았다. 다음 날 작업이 시작되고.....어떤 상황이 벌어�겠는가? 1.가장 정상적이라면 대량의 불량을 만들었을 것이고 2.아니면 누군가가 표준이 이상하다고 신고하는 것일 것이다. 3.하지만 위의 상황이 하나도 일어나지 않았다......양품을 그대로 만들고 있었던 것이다. 그러면 표준이 변경되었음을 모르고 있었던 것인가?..
도요타의 경쟁력3:표준이란 도요타 標準의 의미 標準은、最高의 組織的知識 선배의 경험을 지혜로 활용 할 수 있게 하는 最高의 높이를 명시한 基準 장대 높이 뛰기의 Bar와 같이、앞 사람이 뛴 後輩가 뛰어 넘어야 할目標 社員의 挑戦과創造를 끄집어 내는源泉 도요타는 변화하는 표준을 DNA로 가진 회사라고 정의 하는 것을 본적이 있다 나는 도요타 생산방식을 지속적 개선을 만들어 가는 회사라고 정의 내린다. 개선이란 무엇인가? 이는 분명히 표준의 변화라고 정의 내려야 할 것이다. 그러면 표준이 없으면 개선이 없다라고 말 할 수 있다.....그렇다....사실로 그렇다.... 우리는 너무도 표준의 중요성을 인식하지 못하고 있는 것이 아닌가 한다 따라서 개선했다고 수없이 많은 날은 있지만 그것을 현장의 공정의 표준으로 활용 한 경우가 도대체 얼..
도요타의 경쟁력2:강점의 요인 도요타 강점의 요인 先輩로 부터 後輩에 知識의?承과?殖 『면면히 이어져 가는文化』 全社가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 目標達成集?』 大局的、長期的、System的、理論的、本質的인 Approach 『과학적 경영』 앞서도 말한 것처럼 도요타는 분명 1.고객 중심의 품질 경쟁력 2.APQP로 집약되는 개발 경쟁력 3.철저한 전사적 낭비제거 노력에 의한 이익의 극대화... 그 이익의 크기가 미국의 BIG3와 혼다의 이익보다도 많다고 하니... 정말 우리는 도요타에 대한 생각을 다시 해야 하는 것 아닌가 한다. 이러한 이익 속에서도 임금동결을 요구하는 노조.......... 그리고 정말 철저하다고 할 수 있는 노동의 강도와 이것을 자연스럽게 받아드리는 모든 근로자........ 매일 무엇을 개선 할 것인가를 ..
도요타의 경쟁력1:강점 도요타는 어떤 회사인지...일본 자료를 번역한 내용이다. 세계 최고의 기업으로 발전 하고 있는 도요타의 원천을 정리해본다. 1.도요타의 강점 最高의品質 (Quality) J.D.Power社의指標「初期品質」、「耐久品質」、「魅力的品質」、「顧客満足」에서는、거지반常時Top 最短의開発期間 (Time to market) Design承認後12개月로量産開始、10개月에照準을 맞추고 있다.(Platform流用車) 最強의財務体質 (Finance/Cost) 所有資金은2兆円＞米Big Three의총합 時価総額＞米Big Three의총합＋HONDA 先輩로 부터 後輩에 知識의継承과増殖 『면면히 이어져 가는文化』 全社가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 目標達成集団』 大局的、長期的、System的、理論的、本質的인 Approach 『科学的..
도요타 생산방식 소개18(능률과 효율) 제2장 능률 제1절 능률이란 이미 제1장서 서술한바 우리 제조 기업에 일하는 사람에게 있어서 낭비를 제거하고 효율적인 생산을 진행해 그 결과 원가절감 하는 것이 가장 중요한 것이다. 그러기 위해 평소부터 낭비 배제에 유의해 지속적인 개선으로부터 생산 효율을 높이도록 노력해야 한다. 노력결과 과거에 비해 생산성을 얼마나 높일 수 있는지를 재는「잣대」로서 통상「능률」이 이용된다. 능률에 관련해 여러가지 견해, 생각에 대해서 평소부터 제대로 정리해 두지 않으면 안 된다. 잣대의 사용법을 잘못해서는 개선에 대한 올바른 평가를 할 수 없다. 그 뿐만 아니라 능률이 향상됐지만 원가도 향상되는 경우도 발생할지 모른다. 따라서 이 장에서는 능률에 대한 생각을 중심으로 설명하고자 한다. 1－1 효율과 능률 우선 효율에 ..
도요타 생산방식 소개17(개선실시) ７－４ 개선실시 다음은 개선실시에 대해 거론하고 싶다. 지금까지 거론해 온 것으로 문제의 발견을 할 수 있다. 이것을 개선하기 위해서는 여러가지 방법을 생각할 수 있을 것이다. 개선안 선택의 순서로서 주의하지 않으면 안 되는 것은 작업의 개선으로부터 설비의 개선으로 하는 것이지만 이것에 관련해 이미 제６절서 논했기에 생략 한다. 다음은 개선안이 정해지고 이것을 실시할시 해 보지 않으면 결과를 모를때가 많다. 예를 들면 낭비동작을 생략해 ４인 작업을 한사람 줄여 3인에게 작업재배분 하면 ０.１MH 정도의 작업이 남아 돈다. 이런 것은 현실에서 흔히 일어나는 것이다. 이것이 가능하다 생각되어 압력을 가하면 작업자 반발을 사 노동 강화로도 된다.그렇다고 포기해버리면 끝이다.어떻하면 ０.１MH 줄일 수 있는지 ..
도요타 생산방식 소개16(개선과 감독자) 제７절 공수절감과 감독자 ７－１ 감독자의 역할 「10%의 원가절감은 、정확히 매출의 배증에 필적한다」라고 말할 수 있을 정도로 제조현장에서 원가절감활동은 중요하며 만약 그것을 또한 자갈에 비유한다면 기업의 기둥을 뿌리로부터 흔들리게 하는 것이다. 그리하여 실제 이것을 진행하는 감독자 역할은 매우 중요하며 기업에 공헌하는 비중도 크다. 현재 도요타 공장에 있어서 진행되고 있는 도요타식 생산시스템은 이 인식하에 세워져 다음과 같은 분석기법으로 진행되고 있다. 작업 싸이클을 반복 할 시 감독자는 어떠한 마음가짐으로 무엇을 하면 도요타식 공수활동이 철저히 기업의 목적에 알맞은지 이 절에서 거론하고 싶다. 그런데、감독자는 2가지 기본적인 역할이 있다고 생각된다. 하나는 생산량의 준수、품질보증（제2절 공수절감과 품..
도요타 생산방식 소개15(개선의 순서) ６－５ 개선의 순서 앞절에서 개선의 추진방법을 낭비제거를 위한 작업재배치→공수개선→한층 더 재검토의 순서로 설명했다. 이것을 제1항의 구분으로 보면 （ａ）낭비를 즉시 제거한다。 （ｂ）부가가치를 낳지 못하는 작업은 쉽게 할 수 있는 것부터 제거한다. （ｃ）정미작업은 남긴다. 그러나 공수절감을 추진함에 있어（ｂ）중에서 어려움도 돈을 들이면 할 수 있을지도 모르고（ｃ）정미작업도 자동화등으로 일손을 생략하는 것이 가능하며 필요 시 점차 실행해야 한다. 다시 말하자면（ａ），（ｂ），（ｃ）어느 작업에서도 개선대상이 되며 경우에 따라 모두 실행해야 한다. 이 경우 실지 공수절감활동을 진행할 시 다음과 같은 것을 잘 기억해주면 반드시 전항과 같은 순서로 하지 않아도 좋다. 오히려、동시병행적으로 하는 편이 효과를 빨리 보..

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