도요타 생산방식 소개17(개선실시)

７－４　개선실시

다음은 개선실시에 대해 거론하고 싶다.

지금까지 거론해 온 것으로 문제의 발견을 할 수 있다.

이것을 개선하기 위해서는 여러가지 방법을 생각할 수 있을 것이다.

개선안 선택의 순서로서 주의하지 않으면 안 되는 것은 작업의 개선으로부터 설비의 개선으로 하는 것이지만 이것에 관련해 이미 제６절서 논했기에 생략 한다.

다음은 개선안이 정해지고 이것을 실시할시 해 보지 않으면 결과를 모를때가 많다.

예를 들면 낭비동작을 생략해 ４인 작업을 한사람 줄여 3인에게 작업재배분 하면  ０.１MH 정도의 작업이 남아 돈다. 이런 것은 현실에서 흔히 일어나는 것이다.

이것이 가능하다 생각되어 압력을 가하면 작업자 반발을 사 노동 강화로도 된다.그렇다고 포기해버리면 끝이다.어떻하면 ０.１MH 줄일 수 있는지 초점을 여기다 두고 지혜를 짜낼수 밖에 없다.혼자만으로 어떻하나 해결할 수 없으면 상사나 부하에게 상담해 본다. 또는 기술원과 상담해도 괜찮다.

개선은 결과가 중요하다. 진지한 마음으로 몰두해가면 마지막에는 １인 줄이고 싶어 할 것이다.

１５초정도의 시간을 짜낸다면 걷는 거리를 줄여 부품 두는곳을 접근하거나 빠레트를 작게 하거나 혹은 누르는 보턴을 원터치로 하거나(다만 안전면에서도 동시에 손을 쓴다) 제품의 취급을 자동으로 하거나 공구를 위로부터 매다는 등 여러가지를 생각할 수 있지만 나름대로 초점에 맞춰 어떻하면 좋을지에 대한 진정으로 지속적인 생각이 필요하다.이러할 시 작은일도 힌트가 되여 좋은 생각이 떠오를 때가 많다.
하나 더 중요한것은 개선안의 유지성을 가지는것이 필요하다.

개선된 것은 오늘부터 새로운 방식으로 표준을 개정하고 이것을 도입하지 않으면 안 된다.

그 의미에서 유지성이 없는 잠시 동안의 개선안으로는 효과가 없다.

설비, 치공구, 슈트류 개선시 완전히 이것을 사용할 수 있을 때까지 눈을 떼서는 안되고  호프 교환이나 금형 준비의 표준 작업 등 룰을 설정해도 완전히 마스터 할 때까지는 서투른 룰의 개선을 포함하여 철저히 완수할 필요가 있다.

이와 같이 하나의 개선이 끝나 표준을 개정하면 이것은 동시에 새로운 개선의 스타트이다.

다시 현장으로 돌아와 이상찾기를 시작해야 한다.
이렇게 하여
표준화　－　이상발견　－　원인추구　－　개선　－　표준화

의 싸이클을 돌리는 것이 관리자의 역할이며 이것을 지속적으로 돌리는 것 에 의해 양, 질의 확보와 원가절감이라는 일견, 상호 모순되는 기능을 완수할 수 있는 것이다

 

７－５　감독자로서 유의할 점

 

여기서 감독자로서 前記 역할을 완수하기 위한 필요 조건에 대해 간단하게 접해 둔다.
하나는 항상 현장을 보는 것이다.

현장 감독자면서 라인을 보지 않거나 무엇이 일어나고 있는지에 대해 무관심하는것은 그 만큼 실격이다.

왜냐면 이것으로 자신이 결정한 룰을 체크할 수 없고 따라서 이상과 정상의구별도 할 수 없으며 개선등에 대한 바램도 없기 때문이다.

 

다음은 스스로 부하를 통제하는 것이다.

이것은 자신이 생각했던 대로 시키는 것이며 훈련하는 것이다.

인간 관계節에서 거론한바 쓸데없는 기분을 취하거나 사양하는 것이 좋은 인간 관계는 아니다.

멀지 않아 자신 같은 감독자가 되는 부하에 대해 가르치고 훈련시켜 결과적으로 강한 현장으로 완성하는 감독자야말로 부하가 봐도 신뢰할 수 있는 아버지이다.

토요타식 생산 시스템으로 「이 재고를 왜 만들게 했는지」라는 질문을 하는 경우가  있다.

아무리 재료,설비 능력,사람이 갖추어져 있어도 만들어서 안 될 때, 만들게 해서는 않되는 것이 중요하다.

부하를 생각대로 멈추게 하거나 진행되게 하는 통제력이 감독자에게는 필요하다.

이것을 배제하면 효과적인 개선을 실시할 수 없다.

세번째는 넓은 시야에서 보고 전체적인 판단을 내리는 것이다.

아무리 자동차공정 개선이 된다고 해도 전 공정이나 후속 공정에 마이너스를 미치거나 번거로운 공정을 외주 돌려서는 전체적인 개선과 평가를 할 수없다.
각 라인의 감독자는 그 라인을 경영하고 있다는 생각에 항상 넓은 시야에서 전체적인 판단을 내리는 것이 중요하다.

이와 같이 표준화를 행하고 개선을 진행시킨 결과 본인이 없어도 틀림없이 라인이 움직이게 되어 「 나를 뽑아 주세요」라고 할 수 있는 감독자가 제일 훌륭한 아버지이다.

 

７－６　감독자의 라인투입에 대하여

이 節의 마지막에 감독자가 라인 작업을 행하는 것에 대한 생각을 말하고 싶다.
흔히「감독자가 라인에 투입되는 것이 옳은지」라는 질문에 접한다.

토요타식 생산 시스템에서는 「라인에 투입되어 있어서는 안되지만 전혀 투입되지 않아도 좋다라는것은 아니다」라고 하는 것이 대답이다.

매일 라인에 투입되여있는 감독자는 작업자와 다름없다.

이것으로 감독자로서 중요한 관리도 개선도 교육 지도도 할 수 없기 때문이다.

그렇다고 어떤 때라도 라인에 들어가지 않고 해결할수 있는 일은 평상시부터 상당한 사람의 여유를 가지지  않으면 할 수 없을 것이다.

낭비 배제를 위한 개선 활동을 계속해왔다면 때에 따라 라인에 투입될수 없는 사태가 발생하는 것은 당연한것이다.

그러나 방법이 없기에 라인에 투입된다고 생각해선 안 된다.

이 節의 第１項서 서술한바 감독자의 중요한 역할의 하나는 공수절감을 위한 개선 활동이다.

감독자가 라인 작업을 떠나 전체를 보는 것은 개선 활동을 행하기 위한것이때문이다.
그런데 개선을 행하기 위해 작업의 난이도나 순서를 다 알지 않으면 안 되는 경우가 많다.

 

예하면 신입사원이 오거나 공정을 개선해 작업 순서를 바꿀시 당연히 최소한의 낭비를 줄이기 위한 지도를 해야 한다.。

또한 보는것만으로 아무래도  눈치채지 못한 무다·무라·무리도 있을 것이다.

 

이와 같이 부하를 지도하거나 생각하는 것처럼 순서를 바꾸거나 혹은 자세한 곳까지 무다·무라·무리를 찾아내 개선하기 위해서는 아무래도 라인에 들어가지 않으면 모를때가 있다.

작업자의 결근등으로 라인에 들어가지 않을수 없을 시, 이런 의미로 하나의 찬스이다.
방법이 없다고 생각하고는 있는지, 솜씨를 연마해 혹은 개선점을 찾아보려고 들어갔는지, 이것은 매우 큰 차이로 나타난다.

이것은 단지 개선이 진행된다고 할 뿐만 아니라 예하면 １인의 베테랑이 쉬면 무서워서 와들와들 떠는 현상을 막게 된다.

따라서 어려운 생각이지만 라인에 들어갈 찬스가 생겼을시 감독자는 항상 배워서 개선하는 적극적인 의식으로 라인 작업을 하지 않으면 안 되는 것이다.