도요타 생산방식 소개15(개선의 순서)

６－５　개선의 순서

 앞절에서 개선의 추진방법을 낭비제거를 위한 작업재배치→공수개선→한층 더 재검토의 순서로 설명했다.

이것을 제1항의 구분으로 보면

 

（ａ）낭비를 즉시 제거한다。

 

（ｂ）부가가치를 낳지 못하는 작업은 쉽게 할 수 있는 것부터 제거한다.

 

（ｃ）정미작업은 남긴다.

 

그러나 공수절감을 추진함에 있어（ｂ）중에서 어려움도 돈을 들이면 할 수 있을지도 모르고（ｃ）정미작업도 자동화등으로 일손을 생략하는 것이 가능하며 필요 시 점차 실행해야 한다.

 

다시 말하자면（ａ），（ｂ），（ｃ）어느 작업에서도 개선대상이 되며 경우에 따라 모두 실행해야 한다.

 

이 경우 실지 공수절감활동을 진행할 시 다음과 같은 것을 잘 기억해주면 반드시 전항과 같은 순서로 하지 않아도 좋다.

 

오히려、동시병행적으로 하는 편이 효과를 빨리 보는 경우가 많다.

 

주의할 점은 작업개선부터 설비개선으로 하는 순서이다.

 

 개선안을 대별하자면  작업장 룰을 규정하거나 재배치、물건 두는 곳을 명시하거나  「작업개선」과 장치를 도입하여 설비를 자동화하는 「설비개선」으로 나눌 수 있다.

 

개선 실시 시 반드시 작업개선부터 조립、이것을 다하고 나서는 설비개선 진행을 잊어서는 안된다.

 

그 이유는 다음과 같다.

 

 

（가）　설비개선은 돈이 든다.

 

목적은 사람을 줄이는 것이다.

 

작업개선으로 할 수 있는데 거액의 돈을 들여 설비를 개선하는 것은 기법의 잘못이라도 과언이 아니다.

 

 

（나）설비개선은 재시도가 어렵다.

 

개선은 이것이 최선이라 생각하여 기획해도 실패하는 경우가 있다.

원래 시행착오에 따라 진행되는 요소가 약간이다.

실패 시, 작업개선의 경우 여기만 바꿔보자라는 것이 간단히 해결되지만

설비개선의 경우는 투자한 금액이 그대로 손해로 초래된다.

 

 

（다） 작업개선이 끝나지 않은 현장에서 설비개선은 실패할 가능성이 크다.

 

작업 순서화、표준화가 제대로 되어있지 않는 곳에 융통성 없는 기회를 넣는 것은 、실패할 염려가 많다.

 

예를 들면 자재관리 나쁜 현장에서 프레스를 자동화하면 그만 이종자재혼입으로 금형이며 자동장치를 망가뜨리고 만다.

이것으로는 곤란하다고 하여 자동기에 사람을 붙이면 공수절감이 되지 않는다.

 

 이상과 같은 이유로 도요타 생산시스템은 작업개선부터 설비개선이라는 순서를 강조하고 있다.

또한、이 사고방식은 자동화를 추진하는데 알맞다.

본래 자동화는 원가절감을 목적,（공수절감）수단으로 한  설비개선이기에 새삼스럽게 말하는 것은 이상하지만 、현실은 자동화하는 것이 목적처럼 되어버려 현장작업개선 진행상황으로서는 무관계로 진척되는 예가 비교적 많다.

 작업개선이 불충분하기에 애써 비싼 돈을 들인 자동화가 불량을 로트로 내거나 고장만 일으켜 가동율이

매우 나쁘게 되거나 혹은 설비를 지키는 사람을 배치하지 않으면 움직일 수 없거나 한다.

자동화 진척방법에 대해서도 여기서 충분히 반성할 필요가 있다.

 

 

 

６－６　기타 주의사항

이상 공수 절감 진행방법에 대해 설명했다.

이 절 마감에 ２・３ 덧붙히고 싶다.

또한、이것은 일부 절차로서 중복하기에 간단히 요점만 세운다。

 

６－６－１　눈으로 보는 관리가 되는 현장으로 해둔다.

누가 봐도 문제의 소재가 무엇인지 알 수 있게끔 일상으로부터 현장을 정비, 표준화하여 놓은 것이 중요하다.

문제가 분명해지면 개선안은 모두가 쉽게 생각할 수 있다.

 

 

６－６－２　라인스톱은 두렵지 않다.

개선과정에서 일시적으로 혼란하여 라인이 정지하는 경우가 있다.

그러나 그것을 두려워하는 것은 현상으로부터 향상할 수 없다.

도약을 위한 일보 후퇴로 생각하여 라인스톱을 두려워하지 않고 오히려 빨리 라인스톱을 발생시키지 않고 할 수 있게끔 손을 쓰는 것이 마음 가짐으로써 중요하다.

 

과감히 라인을 정지하고 문제를 대처하는 것은 필요한 것이지만 그 과정에서는 생산량이 떨어지고 부하의 정신적인 동요도 필연 발생하게 된다.

어느 회사의 조립라인에서 감독자는 이 방법으로 개선했다.

그 과정서 ２，０００개／일 생산량이 １，５００개／일까지 떨어져서 상사부터도 여러가지 말을 듣고 자신내심도 크게 망설였지만 개선하는 데는 이것밖에 없다고 믿고 있어 밀고 나갔다. 

 

결과 １０일정도 후 그 라인은 ２，６００개／일 조립하게 되였다.

 

그런데 옆 라인 감독자는 일시적이지만 라인스톱을 시키는 것은

능율이 떨어지고 회사에 있어 손해라는 생각에 부하에게 라인을 정지시키지 않았다.

그러나 전자 라인을 일단 개선을 진행하지 않은 후는 후자의 라인은

낭비가 눈에 띄어 아마추어의 눈에도 아는 만큼 차이가 나 버렸다。

 

이것은 실제 있은 사례이자 도요타 내부에서도 또한 협력공장 라인에서도 비교적 낭비가 적고

효율이 좋은 라인은 라인스톱을 그다지 두려워하지 않는 것을 충분히 생각할 필요성이 있다.

 

６－６－３　인원 절감 방법

아무리 좋은 개선안도 작업자의 협력이 없으면 실현이 어렵다.

작업자에게 충분히 이해 시키고 협력을 얻어내기 위해 다음 ２가지 점에 주의해야 한다.

 

（가）작업자에게 여유로 있는 일을 충분히 납득시킬 것.

 

작업대기가 있는 작업자에게는 아무것도 하지 않고 오랫동안 놀게 하는 것.

그러게 되면 그러면, 자신 뿐만 아니라 모두가 한가하다 라고 하는 것을 알게 되고 다른 작업을 추가해도 저항은 없다.

 

（나）인원의 절감은 우수직원부터

 

예전부터 서투른 사람、일 시키기 힘든 사람부터 줄이는 경향이 있지만 이것으로 본인이 어디까지 지나도 성장하지 하지 않고 또한 타인이 보는 눈을 의식하여 저항한다.

 

성적이 안좋은 사람을 절감하는 것은 모랄저하에도 연결되고 반대로 성적 좋은 사람 줄이는 것은 작업자 적극적인 협력을 얻는 경우 가 많다