도요타 생산방식 소개16(개선과 감독자)

제７절　공수절감과 감독자

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７－１　감독자의 역할

「10%의 원가절감은 、정확히 매출의 배증에 필적한다」라고 말할 수 있을 정도로 제조현장에서 원가절감활동은 중요하며 만약 그것을 또한 자갈에 비유한다면 기업의 기둥을 뿌리로부터 흔들리게  하는 것이다.
그리하여 실제 이것을 진행하는 감독자 역할은 매우 중요하며 기업에 공헌하는 비중도 크다.

현재 도요타 공장에 있어서 진행되고 있는 도요타식 생산시스템은 이 인식하에 세워져 다음과 같은 분석기법으로 진행되고 있다.

작업 싸이클을 반복 할 시 감독자는 어떠한 마음가짐으로 무엇을 하면 도요타식 공수활동이 철저히 기업의 목적에 알맞은지 이 절에서 거론하고 싶다.

그런데、감독자는 2가지 기본적인 역할이 있다고 생각된다.
하나는 생산량의 준수、품질보증（제2절　공수절감과 품질 참조）、다른 하나는 공수절감을 위한 개선활동이다.

이것은 、한면으로 양과 질을 보장하면서、한편으로 최소의 사람이며 설비로 이것을  수행하는 것을 말한다. 상반되는 요소를 포함해 그것만큼 간단한 것은 아니다.
그러나 량의 준수에 중점을 둔 나머지、처음부터 라인스톱은 절대로 않된다고 생각하여 생산체재를 정비하면 사람도 설비도 재고도 증가하여 결국 원가가 상승되어 기업활동의 목적에서 이탈할 수밖에 없다.
이러한 의미에서 힘들지만 양측을 만족시키기 위한 방향으로 자기의 라인을 가지고 노력하는 것이 감독자에게 요구되어지고 있다.

 

７－２　이상에 따른 관리

그래서 감독자와 구체적으로 어떠한 방법으로 라인을 개선하여 질,양,원가를 만족시키는 제품을 만들어낼 수 있을까

우선 관리방법에 대해 생각해보자

조금 생각난 것만으로도 감독자 관리 대상은 매우 많다.
작업자・일의 배분・작업방법의 교육・품질・생산계획 달성 및 변경・설비・안전・재고・자료준비・단도리 등・・・。
이것을 머리부터 전부 할려고 생각하면 그야말로 몸이 몇 개라도 부족할 수밖에…

도요타식 생산시스템에 있어서는 그러한 모든 것에 걸쳐 표준화하고 이것부터 벗어난 것을 중점적으로 보는 즉 이상관리 진행을 가르치고 있다.

표준화라는 것은 작업측면에서 말하자면 표준작업을 명확하게 정하여 지키는 것이다. 자재며 재고 측면에서는 적재장소、수량 명시이며、준비지시에 있어서는 「간판」이고 、안전에 대해서는 취급기준일만큼 이것저것 룰을 정해 부하가 그대로 진행하도록 정하는 것이다.

이렇게 현장을 모든 측면에서 정리하여 룰대로 진행시켜 이것부터 벗어난 것에 대해서는「문제（나쁨）」로 해결 방법을 철저히 하면 하는 만큼 관리 포인트－－관리자는 무엇을 해야는 지 하나하나 분명해진다.

때문에 감독자로써 우선 해야 할 일은 라인 정리이다.
더 자세히 말하자면 표준류의 설정、자재・부품등의 적재장소、수량결정、간판 설정、호출버튼이나 라인스톱버튼 안돈의 설치등이다.
이렇게「나는 이렇게 하는 것이다.」라는 감독자의 의식이 담긴 룰이 결정되면 담에 이것이 어떻게 운영될지..그 결과 현장은 어떤 일이 일어날지를 실제로 보고 판단해야 한다.
그리하여 본인이 원한 일 이외 현상에 대해 시정하여 대책을 실시하는 필요성이 발생하게 된다.

이때 어떤 형상이 정상이고 어떤 것이 이상인가를 구분하는 것이 중요하다.
애써 표준화해도 이상이 모른다든가 、 보고도 못 본 척을 해서는、감독자로서는 실격이라 할 수 있다.

이로 인해 이상인 것이 누구라도  알아볼 수 있게 하는 것이 중요하다.
이상을 보는 눈이 개선의 첫 발자국이다.
예를 들면서 조금 구체적으로 말하기로 한다.
모든 작업자가 표준대로 작업을 하여 불량도 제로화하면 하루 종업 시 그 라인은 필요수량이 모일 것이다.

 

그러나 신이 아닌 우리가  작업의 배분을 실시했기에, 처음부터 모든 사람들에게, 밸런스에 맞춰 일량을 주는 것은, 우선 없다고 생각해도 좋다.

 

지금, Ａ군은 약간 여유가 있다고 하자
그는 매번 대기가 있다.혹은 그의 뒤로 재고가 쌓인다.혹은 그는 표준 작업 이외 일을 시작한다.

이것들은 모두 비정상이다.Ａ군에게는 일이 부족하다.
또 Ｂ군은 시간내에 일이 끝나지 않는다.그는 라인을 멈춘다.혹은 대충 해 품질 불량을 낸다. 이것도 모두 비정상이다.

Ｂ군의 일이 너무 많다.

Ｂ군의 일을 Ａ군이 한다면 시간내에 할 수 있다. 라는 것은 감독자의 가르침 방법이 아직 불충분하기 때문이다.
Ｃ군은 자동흐름에 일손을 보태 작업하고 있다.(이것은 표준 작업 이외의 움직임이다) 이것도 비정상이다.

조사해 보면 치구에 금형이 있어 손을 떼면 불량이 되어 버리는 것을 알 수 있었다.감독자는 곧 기술원이나 보전에 연락해 고치지 않으면 안 된다.

라인 뒤 칸반이 붙어 있지 않은 제품이 놓여져 있었다.이것도 비정상이다.

 

이것은 택트의 설정이 잘못해 너무 빠르든가 작업자 모두가 여유를 많이 가지고 있든가 혹은 후공정에서 무엇인가 일어나서 스톱 명령을 받았지만 만들어 버렸든지(간판 룰 위반) 어쨌든 소홀히 해서는 않되는것이다.
이상 ２~３의 예이지만 이것은 룰의 설정자인 감독자에게 있어 모두 비정상이고 원인을 추구하면 룰 자체에 무리가 있다든가 자재 부품의 불량, 설비의 부적합 등에서 룰을 지킬 수 없다고 하는 경우가 대부분이다.

라인 스톱이나 불량 발생은 직접 양·품질로 연결되므로 이상인것은 금방 안다.

그러나 코스트 업으로 연결되는 이상은 약간의 헛일이나 룰 위반 때문에 아무래도 스쳐버리거나 이차적으로 생각하기 쉽상이다.이것은 모두, 개선→코스트 절감의 중요한 단서이다.어떤 작은 일이라도 놓치지 않게 주의할 필요가 있다.

 

７－３　라인 스톱 사고방법

 

이상을 찾아내는 눈이 개선의 첫걸음이라 서술했지만 현실은 이상을 알수있는 문제가 명확해지면 개선은 ５０%달성한것과 다름없다.

「여기가 나쁘다. 여기를 고치자」라고 하는 문제에 대해 어떻게 고칠까는 고유 기술이나 지식을 가진 전문가들도 많고 작업자들의 지식을 모아도 몇개의 방법이 나온다.

다음은 싸고 효과적인 안을 선택해 실행하면 된다.
몇번이나 말하듯이 「이상을 알 수 있도록 할것」이 바로 개선이 진행되기 위한 대전제이며 감독자가 전력을 다해 임하지 않으면 안 되는 중요 사항이다.

 

다음에 이를 위한 마음가짐에 대해 논하고 싶다.

하나는 항상 라인을 멈추도록 해 두는 것이다.

이것은 감독자에게 있어 한편 기분이 않좋을지 모르지만 절대 필요한 것이다.라인을 멈추도록 되어 있기 때문에, 자신의 공정의 나쁨도 전 공정의 품질 불량도 모두 알 뿐만 아니라 「할 수 없으면 멈추세요」라고 하는 것으로 개선도 적극적으로 실시로 옮길 수 있다.

역설적인 말투지만 라인을 멈추는 것은, 멈추지 않는(좋다, 강하다) 라인으로 향하기 때문이다.

목적은 어디까지나 이상적인 라인을 완성시키는 것이다.

그로 인해 손해를 각오해 라인 스톱 시키므로 제지당할 경우 감독자는 필사적으로 문제를 근본적으로 해결해야 한다.
「라인을 멈추세요」라고 할 수 없는 감독자는 같은 원인으로 ２회,３회 라인을 제지당한 감독자는 모두 낙제이다.

라인 스톱에 의해 배운 문제점을 차례차례로 해결해서 마지막에는 세우고 싶어도 멈추지 않는 라인을 가지고 가는 것이 감독자로서 중요한 마음가짐이라고 말할 수 있다.

 

「멈추지 않는 라인은 훌륭하고 좋은지,상당히 나쁜가의 어느 쪽인지이다」라고 하는 말의 의미를 감미할수 있도록 하는것이다.