도요타 생산방식 소개18(능률과 효율)

제2장　능률

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제1절 능률이란 이미 제1장서 서술한바 우리 제조 기업에 일하는 사람에게 있어서 낭비를 제거하고 

효율적인 생산을 진행해 그 결과 원가절감 하는 것이 가장 중요한 것이다.

그러기 위해 평소부터 낭비 배제에 유의해 지속적인 개선으로부터 생산 효율을 높이도록 노력해야 한다.

노력결과 과거에 비해 생산성을 얼마나 높일 수 있는지를 재는「잣대」로서 통상「능률」이 이용된다.

 

능률에 관련해 여러가지 견해, 생각에 대해서 평소부터 제대로 정리해 두지 않으면 안 된다.

 

잣대의 사용법을 잘못해서는 개선에 대한 올바른 평가를 할 수 없다.

 

그 뿐만 아니라 능률이 향상됐지만 원가도 향상되는 경우도 발생할지 모른다.

 

따라서 이 장에서는 능률에 대한 생각을 중심으로 설명하고자 한다.

 

 

1－1　효율과 능률

 

 우선 효율에 대해 생각하고 싶다.

 

효율이란 「기계가 실제로 해낼 수 있는 일과 그 기계에 공급한 에너지와의 100분 비를 말한다.

 

따라서 100%이내의 숫자로 나타난다」란 의미이다.

 

이 사고방법을 생산에 적용시켜 우리는 생산효율이라 하지만 이것은 「어떤 제품에 대해 제품이

된(혹은 공정을 진행시킨) 노동력(=에너지)과 이것을 만들기 위해 나온 노동력과의 100분비」

다시 말해 투입에 대한 출력의 비율이다.

 

생산효율이 50%라면 작업자의 능력중 절반만의 제품을 만드는데(혹은 공정을 진행시키는데)만

작용하였고 나머지 50%는 낭비적인것을 의미한다.

 

마찬가지로 80%의 생산효율이란 작업자의 능력중 80%가 효과적인것으로

전자의 예와 비교하면 생산효율이 상당히 높다.

 

이와 같이 효율높은 생산이란 모두가 내고 있는 힘의 대부분이 물건을 생산하는(즉 부가가치를 높인다)데 작용하는것으로 매우 바람직한 것이다.

 

 생각해 보면 누구라도 회사에서 열심히 작업을 하고 있다.

 

하지만 이 작업 내용을 살펴본다면, 예를 들면 물건을 저쪽에 쌓거나, 이쪽으로 늘여놓거나, 부품을 팔레트로부터 조금씩 꺼내 보거나, 정리해 보거나 대략 공정의 진도와는 무관계한 작업에 땀을 흘리고있는 경우가 있다.

 

또한 놀라운 속도로 연속 제품을 생산하고 있지만 그 반 정도는 불량품으로 수정을 필요로 하거나 한다.

 

이 모든것들은 열심히 하고 있지만 부가가치로 연결시킬 수 없는 효율의 나쁜 예이다. 

 

이는 에너지 낭비로서 작업자의 힘을 도저히 살리 수가 없다.

 작업방식을 결정하는 것은 현장 감독자이며 이 작업의 효율이 나쁘다는 것은 관리,감독자, 스탭의 책임이다. 

 

관리·감독자나 스탭은 평소부터 작업자가 행하고 있는 작업내용이 효율을 향상시키도록 지속적인 개선이 이루어져야 한다.

 

다음은 개선을 위한 노력이 지속된 결과 생산 효율이 높아져 예전보다 상대적으로 많은 것이 만들게 되었다고 하자.

 

이러한 경우 우리는 개선전에 비해 일의 능률이 향상됐다고 한다.

 

따라서 생산성이라고 할 수 있다.

 

 능률이란 일정시간내(예를들면 1시간에 해당한) 몇 사람이 몇개 만들었는지 라는 완성수를 비교할 경우에 이용된다.

 

이때 기준(표준)이 되는것이 지난 달, 과거 6개월 평균, 지금까지의 실적중 만들어지는 것이 많다.「금월은 표준에 대해 15%능률이 향상되였다」란 사용법을 한다.

 

 따라서 효율과 달리 능률의 경우는 100%를 넘는 경우도 있다.

 

통상 일의 성과와 노력의 비율을 %로나타내는 방식은 기업에서 여기저기에서 보여진다.

 

예를들면 「능률」이외에도 「가동률」이라든가「노동 생산성」「ＳＰＨ(시간 당 생산고)」이라는것도 

 모두가 효율적으로 일이 잘 진행되고 있는지에 대한 평가의 「잣대」로 사용하고 있다.

 

이러한 「잣대」로 일의 성과를 도모하는 경우 특별히 주의해야 할 사항이２~３ 있으므로 다음에 이것에 대해 서술한다

 

 

  (가) 가동률 혹은 ＳＰＨ, 이것을 올리는 자체가 목적은 아니다.

 

역시 우리의 목적은 원가절감이다.

 

모든 조건을 무시하고 가동 효율을 올리거나 혹은ＳＰＨ을 높이는 것은 경우에 따라 원가를 높여 버린다.

 

예를들면 라인 가동률을 올리기 위해 약간의 설비 고장이라면 커버할 수 있을 정도로 공정 재공품을 가진다든가, 전 공정 결품의 영향을 받지 않도록 전종류의 부품을 많이 가지는 방식을 응용하면 아마 가동률은 오른다고 생각된다.

 

그러나 이 방식은 원가를 높이는 경우가 많다는 것이 과거 30년의 현장 관리 체험으로 밝혀지고 있다.

 

그러므로 이러한것들을 이용할 때는 항상 목적 일치여부를 명확히 하여 여러가지 조건을 파악해 처음 유효한 「잣대」로서 사용할 수 있는 것을 기억할 필요가 있다.

 

(나) 능력을 어떻게 보는가가 매우 중요하다.

 

   기계 설비라면  최고 능력은 일반적으로 머신 사이클(연속적인  시간)이다.

 

현재 사용하고 있는 기계 능력이 어느 정도인지 명확히 파악함과 동시에 필요할 시 능력을 올릴 수 있게 끔 하는 의식이 필요로 한다.

 

사람의 경우는 움직임과 동작을 나누어 보는 것이 필요하다.

 

작업 사이클 타임중 움직임에서 그것이 정말로 필요한 것과 그렇지 않은 것을 보통 나눌 수 있다.

 

전자는 부가가치를 높이고 있는 움직임(이것을 토요타식 생산 시스템에서는 일이라 한다.

단순한 움직임과 구별하고 있다) 즉 이에 관련해 빠뜨릴 수 없는 움직임이며 

후자는 그 이외의 움직임, 즉 생략해도 아무 지장이 없는 움직임이다.

 

이것을 무다라 한다.

 

무다가 들어간 채로의 움직임을 파악하여 이것이 사람의 능력이다고 하면

보다 빠르게 제품을 만드는 것보다 많이 할 수 있어, 이 때문에 능률이 오른다.

 

그러나 이것은 경우에 따라 손해가 된다.

 

처음에 논술한바 능률은 어디까지나 하나의 「잣대」이다.　

 

어디까지나 목적에 맞춰 이용하도록 해야 한다.