도요타생산방식 (7) 썸네일형 리스트형 5.도요타 생산방식과 품질 3절 도요타식 생산성향상 방법과 품질 ３－１ 품질에 관하여 본 절에서는 도요타식 생산성향상 활동에 있어서 품질을 어떻게 사고해야 하는지 또한 품질 확보를 위한 활동과 생산성 향상 관련 등에 대해 설명하고자 한다. 이 경우 설계품질보다 제조품질이 주 대상이 된다. 여기서 특별한 경우를 제외하고는 품질이란 건 제조품질을 의미하는 것이다. ３－２ 품질은 공정에서 만들어진다. 자동차산업에 종사하는 우리들은 고객에게 고장나지 않은 차를 제공하는 것이 사명이다. 그러기 위해 설계품질 대로 물건을 생산하는 것이 필요하고 여기에 품질에 관련한 체크 필요성도 발생한다. 예전처럼 생산한 물건이 검사원에 의해 검사되어 후공정으로 흘러보내지만 생산된 제품에 대해 아무리 좋고 나쁨을 판단할지라도 결코 좋은 품질을 만들 수는 없.. 3. 경제적 사고방식 ２-３ 경제적 사고방식 제１항서 모든 사고방식 및 실행 시、원가절감 여부에 대한 판단기준,이를 기반으로 결정되는 내용에 대해 서술했다. 여기서는 어느것이 경제적으로 유리한가에 대한「경제성공학」적인 관점에서 토요타식 생산시스템 사고방법을 보자. ２-３-１ 여력이 있는 상태와 없는 상태 생산능력이 있는 경우와 없는 경우는 경제적 유리성 판단이 다르다. 간단히 말하자면 여력이 있는 경우는 놀고 있는 사람, 놀고있는 기계 등을 사용하기에 무보수(새로운 비용은 발생치 않는다.)다. 하지만 여력이 없는 상태에서는 비용이 수반된다. （가）내, 외작인 경우 어떤 부품을 내작 할 지 아니면 외주처리 할 지에 대해 원가 비교하는 경우가 많지만 만약 내작 여력이 있을 시 실제 새롭게 발생되는 비용은 자재비 혹은 기름값 등 .. 1.쟈스트인타임 제１장 도요타식 생산성 향상방법 제１절 도요다 생산시스템 기본적인 사고방법 도요다식생산시스템은 철저한 낭비의 배제에 따라 생산성향상을 측정하고 원가절감을 하기 위한 일련의 활동이다. 그 근원적인 사고방법은 어디까지나 도요타 자동차의 생산성향상을 위한 오랜 세월을 거쳐 연구해 내 달성한 것으로써 일상적인 IE이론을 기반으로 했으나 그대로 인용한 것은 절대 아니다. 본절에서는 기본적인 사상에 대해 단순한 나열에 그치지 않고 도요다식생산시스템 특징을 열거함에 따라 根底에 있는 사상을 도출시켜 보고자 한다. １－１. 경영에 직결된 전사적인 IE이다. 생산관리방식에 대하여 약 200년 전부터 여러가지로 발전하여왔지만 어떤 제품, 어떤 공정에도 그기에 맞는 고유의「물건만드는 법」공식은 없다。 따라서 어떤 회사는 1.. 한 개 흐름생산 몇 년전 한회사를 지도하면서 한 개 흐름을 시도하다 실패한 적이있다. 무조건 한개 흐름으로 만들어 놓고 보자고 했는데.... 실로 한개 흐름라인으로 만드니 라인 크기가 1/3로 줄어들었다. 근데 문제는 한 공정씩 맏고있던 작업자들에게 3공정씩 작업을 하라고 했는데 그 결과 생산성이 낮아지고 말았으니.... 안그래도 capa가 부족하다고 하는 데 량이 줄어들어 버리니...ㅠㅠ 그 이유로 한 개 흐름을 고집하지 못하고 포기 한적이 있다. 하지만 역시 한 개 흐름생산이라고 하는 것은 우리가 라인 운영에 가지고 가야 할 대 원칙임에는 분명하다. 어느 가공회사의 라인에 품질문제가 아주 다발한다. 현장을 보니 한 개 흐름이 아니고 무더기 흐름이다. 특히 가공품은 가공후 미세한 충격에 의해 많은 문제가 생길 수 있는.. 도요타라고 해서 무슨 비결이 있는게 아니다 실속도 없이 허풍만 거창한 사람을 일러 흔히 “빈 수레가 요란하다”거나 “소문난 잔치에 먹을 것 없다”고 비아냥댄다. 많은 기업들이 거창하게 혁신 운운하며 달려들어 보지만 실속 있는 성과를 거두는 경우는 드물다. 기본과 과정에 소홀하고 성급하게 결과에만 집착하기 때문이다. 가랑비에 옷이 적는 시간을 인내하지 못하고 당장 소나기라도 내리게 해야 직성이 풀리는 조급증이 개선을 늘 일회성 이벤트에 머물게 한다.천리 길도 한 걸음부터 시작되고,우물에서 숭늉을 구할 수는 없는 노릇이다. 도야타가 위대한 기업으로 성장하는 과정에 가장 크게 기여한 것은 전 임직원들의 꾸준하고도 치열한 개선활동이다. 이를 통해 틀을 갖추고 정교해준 TPS(도요타생산방식)이 도요타 기업 전체의 진화를 지배하고 있다. “개선”의 위대함은.. 도요타로 부터 반성 실속도 없이 허풍만 거창한 사람을 일러 흔히 “빈 수레가 요란하다”거나 “소문난 잔치에 먹을 것 없다”고 비아냥댄다. 많은 기업들이 거창하게 혁신 운운하며 달려들어 보지만 실속 있는 성과를 거두는 경우는 드물다. 기본과 과정에 소홀하고 성급하게 결과에만 집착하기 때문이다. 가랑비에 옷이 적는 시간을 인내하지 못하고 당장 소나기라도 내리게 해야 직성이 풀리는 조급증이 개선을 늘 일회성 이벤트에 머물게 한다. 천리 길도 한 걸음부터 시작되고,우물에서 숭늉을 구할 수는 없는 노릇이다. 도요타가 위대한 기업으로 성장하는 과정에 가장 크게 기여한 것은 전 임직원들의 꾸준하고도 치열한 개선활동이다. 이를 통해 틀을 갖추고 정교해진 TPS(도요타생산방식)이 도요타 기업 전체의 진화를 지배하고 있다. “개선”의 위대함.. 도요타 생산방식 소개23:낭비제거 제 3절 능율향상은 낭비의 배제로 3－1 능력낭비는 무다 （가）능률향상은 원가절감으로 연결됨에 있어 우선 의미가 있다. 그러기 위해서는 필요한것을 얼마나 적은 인원으로 생산하는지에 대한 방향으로 가야 한다. （나）능률은 매개인의 작업자 ,그리고 그것이 모인 라인, 더욱이 라인 중심으로 공장 전체의 안목으로 보면 각각의 단계에서 능률 향상이 이루어지므로 전체적으로 성과가 오르도록 하는 방향으로 발전시켜야 한다. 다음은 좀 더 알기 쉽고 도대체 무엇을 하면 좋을것인지에 대해 본 절에서 생각해 보고 싶다. 그럼 어떤 라인을 예로 들어보자 이 라인은 10명서 1일 100개의 제품을 만들고 있다. 이 현상을 토대로 생각하면 이 라인의 능력은 일 생산량 100개이며 1 인당 생산성은 10개/인이다. 하지만 이 라인.. 이전 1 다음