. 시스템과 개선
다음의 두 번째 과제는 과연 시스템을 갖춘다고 해서 구성원이 그것을 지킬 것인가 하는 문제입니다. 이게 시스템을 사용해야 하는 우리 구성원들의 전반적 수준이 결정하기 때문입니다. 수없이 많은 회사가 이 부분에 실패 합니다. 결국은 사람의 수준에 의해 시스템의 수준이 결정될 수 밖에 없기 때문입니다. 어떻게 사람을 좋은 사람으로 변경 시킬 것입니까. ....어떻게 할까요? 이것이 문제입니다. 그리고 현재도 시스템이 있지요. ISO니 TS니하면서 말이지요. 문제는 그 시스템에 대한 전원의 관심이 없습니다. 여러 요인이 있습니다만....
많은 사람들이 국가, 기업이 가지고 있는 문화의 수준이라고 합니다. 그 기업이 가지고 있는 문화의 수준?....이것도 어렵지요. 저는 사람을 변화시키는 것은 정말 어렵다고 봅니다. 그런데 문제는 많은 회사에서 교육/훈련으로 사람을 만들려고 합니다. (해병대 훈련, 행동 훈련) 어렵습니다. 하지만 대부분의 선진국은 군대문화와는 전혀 다릅니다.
선진국의 문화는 무엇이라고 할 수 있습니까? 가장 중요한 것은 약속과 정해진 절차등 기준을 준수하고, 의견을 스스럼 없이 개진하고, 공동체의 의견을 존중하고..하는 아주 상식적인 모습이지요...
방법은 교육, 훈련이 아니고 일에서 찾아야 하고 바람직한 일의 처리과정 속에서 성장하는 구성원으로 만들어 가야 합니다. 이를 위해 일을 이렇게 수행해야 한다고 하는 정말로 중요한 기업경영의 철학으로서의 방향성이 필요 합니다. 어떠한 회사든 경영자의 리더쉽이 기업을 이끈다는 것은 정설입니다. 앞서 말한 위기의 미국이 일본에서 찾은 답이 있습니다.
결론은 고객만족을 향한 KAIZEN 이라고 하는 단어입니다. 고객은 후공정입니다. 전체 구성원이 후공정을 향한 지속적 개선의 업무를 수행하게 하는 것입니다. 전원참여의 지속적 개선활동의 실질적 수행을 담보 할 수 있는 그런 시스템이 운영되는 기업을 만드는 것 인데 이를 위해서는 주요업무의 프로세스가 표준화 되어있어야 하며 프로세스가 모니터링 되어 질 수 있어야 합니다. 이것이 우리가 해결해야 하는 두 번째의 너무도 중요한 방향이며 전원참여 개선이라고 하는 의미를 정말 소중하게 다룰 수 있는 기업을 만드는 것이 중요합니다.
하지만 여기에도 문제가 있습니다. 매일 발생하는 수없이 많은 문제들 속에서 문제의 처리만 해도 시간을 내기가 어렵습니다. 따라서 그런 기업들이 빈곤의 악순환과 같은 고리속에 들어가 있지요. 이 악순환의 고리를 끊을 수 있는 방법이 필요합니다. 모든 문제를 한 번에 해결 할 수 있는 방법은 없습니다. 지금 해결이 필요한 과제의 프로세스가 무엇인지 정의를 내려야 합니다.
제가 볼 때 현재 가장 중요한 문제는 납기와 고객불량의 문제입니다. 이 문제해결을 위한 핵심의 고리를 찾아야 합니다. 이 문제를 유발시키는 가장 중요한 요인이 무엇인지 아주 자세하게 조사해 봅시다. 납기의 문제는 어느 제품에 편중됨이 있는 지, 어느 공정에서 문제를 유발시키는 지...CAPA문제 혹은 설비고장 혹은 불량 아니면 계획의 변경에 따른 관리미흡, 재고파악 미흡. 등
다음은 고객 유출 불량의 문제인데 가장 중요한 제품과 불량의 형태 그리고 그 문제는 어느 공정, 어느 설비, 어느 작업자에서 유발되는 지 찾아야 합니다. 우리는 문제를 Vital few와 Trivial many로 구분 할 수 있습니다. 중요한 소수의 문제를 우선적으로 해결해야 하는 데 이는 분명히 명확한 원인의 체계를 가지고 있습니다. 그리고 사소한 다수의 문제는 시스템적인 조치와 시스템적인 예방체계로 문제를 접근 해가야 합니다.
그리고 중요한 소수의 문제들은 과제로 등록되어 책임있는 팀에 의한 문제해결이 요구됩니다. 항상 회사내 에는 몇 개의 문제해결 프로젝트가 실행되고 있고 관리자들은 개선팀에서의 활동이 인사평가에 반영되도록 하여 개선활동의 활성화가 요구되어 집니다.
사람의 변화도 개선의 관점에서 보도록 해야 합니다. 항상 문제를 명확하게 정의하고 근원적 원인을 모색하고 대안을 실시하고 시스템으로 표준화하고 하는 일을 기업내에 활성화 하는 것이 구성원을 변화시키는 방법입니다.
또한 사소한 다수의 문제는 지속적 개선이라고 하는 시스템적 문제해결을 사용하여야 합니다. 개선이라고 하는 단어는 옛날부터 있었습니다. 과제들을 모아서 프로젝트화하고 문제해결 프로세스를 돌려서 개선하고......이것은 그냥 개선입니다. 지속적 개선은 이를 포함한 개선의 일상화를 의미합니다. 우리가 일상적으로 하고 있는 일들에서 항상 문제를 찾아내고 개선하는 것입니다. 이를 위해 필요한 것이 무엇일까요.
위의 내용을 종합해서 본다면 해결해야 할 두 번째 과제는 아래와 같습니다.
1.항상 전 구성원이 문제가 무엇인지 알아야 한다(주요 경영지수)
2.문제를 알기위해서 문제를 눈에 보이게 해야 합니다(불량전시, 불량벨, 결품, 재고)
3.현장을 중심으로 개선관리프로세스를 이용해 빠른 문제해결을 전개한다(신속대응)
4.문제해결 노력의 주도하는 책임자가 필요하다.
5.팀의 노력으로 중요한 과제에 대해 팀노력으로 빈곤의 악순환 같은 고리를 끊는다.
6.변화를 위한 환경구성과 과제해결을 위한 경영 모니터링체계를 운영한다..
위의 방법론으로 GM에서 요구하는 QSB(Quality system basic)을 이용 할 수 있습니다.