품질과 회사의 진정한 변화에 대한 고민으로 어려움이 많은 것 같습니다.
누군가가 한 번에 문제를 해결 해 줄 수 있다면 좋겠습니다만....참 어려운 것 같습니다.
어떻게 보면 모든 기업이 가지고 있는 원초적 고민이 아닌가 합니다.
그렇습니다. 컨설팅을 하는 저의 고민도 유사합니다.
항상 생각하지요. 컨설팅과 학생들을 공부 잘하게 하는 것과 유사한 것인데...
내가 수학문제 푸는 방법을 가르쳐 주면 되는 것일까....학생은 재미도 관심도 없는 데...
근원적으로는 불가능 한 것은 아닌가?...
초등 때 공부 잘 하는 학생이 결국 좋은 학교 가는 것이지. 못하다가 잘하는 경우는 거의 없는 것 아닌가? 하는 것입니다. 우리 작은애가 강남 8학군에서 학교 다녔는 데, 제가 보기에 강남 8학군은 허상이더군요. 차라리 큰놈이 다닌 인천의 소박한 고등학교가 훨씬 나았습니다. 근데 더 중요한 문제는 우리 학부모들이 교육의 전문가들이 얘기하는 것은 이론으로 여기고 소홀히 한다는 것입니다. 며칠 전에도 유대인의 교육법이라고 TV에서 하더군요. 핵심은 토론과 질문 그리고 왜라고 하는 고민을 계속적으로 하고 그리고 창조적 시도를 만드는 것이었습니다. 결론적으로 학습능력이라는 경쟁력도 제대로된 학습의 시스템 속에서 문제해결의 능력을 키워가는 것이라고 봅니다. 즉 시스템과 문제해결능력 이것이 우리가 풀어야 하는 숙제일 것입니다.
1980년대, 일본의 경제적 능력이 세계 최고가 되고, 자동차와 전자제품으로 미국시장을 지배하게 되었습니다. 놀란 미국은 일본을 연구하기 시작했고 “Deep Change OR Slow Death"라고 외쳤습니다. “근원적으로 변화하지 않으면 서서히 죽어가는 것이다” 라고 하며 미국국민의 근원적 변화를 외쳤습니다. 우리는 기업의 변화를 고민하면서 미국이 발견한 인본의 경쟁력 요인에 대해 고민해 봐야 합니다...그리고 그기에서 우리 변화의 방향을 찾는 것이 객관적이고, 전문가적이고, 타당하다고 할 수 있을 것입니다. 아니면 또 하나의 실패하는 과외선생 하나 붙이는 꼴이 되겠지요. 그리고 분명한 것은 공부를 못하다 잘하는 학생도 있고 문제기업에서 대단한 기업으로 성공하는 변화를 가지는 회사도 분명히 존재 한다는 것입니다. 문제는 무엇이 성공으로 이끈 동인이었느냐 하는 것입니다. 적어도 제가 보기에 단기적 event로는 변화를 거두기가 매우 어렵습니다. 중요한 것은 기업의 성공은 구성원의 바람직한 변화에 의해 만들어 지는 것이기 때문입니다.
1. 바람직한 변화는 무엇인가?
오늘 출근하면서 비오는 도로를 줄지어 이동하는 차들을 보면서 생각해 봤습니다. 1:30:300이라고 하는 유명한 법칙이 있습니다. 한건의 교퉁사고는 30번의 사고가 날 뻔한 사태의 결과이고 이 사태는 수없이 많은 300가지의 원인들이 제공하고 있다는 것이 분명합니다. 도로의 파손이 없는가, 그 파손은 신속하게 처리되는가, 신호등 제대로 작동하는가, 도로의 선은 명확한가, 과속을 막아주는가, 경찰은 잘 배치되어 있는가, 자동차의 와이퍼는 잘 움직이는가......수도 없이 많은 생각들이 머리를 스칩니다. 결론은 역시 수준이 높은 국가 혹은 기업일수록 더 낮은 단계의 원인요소를 통제, 관리할 수 있는 능력을 가지고 있다는 것입니다. 그리고 그것은 결국 각 기능(도로보수, 신호제어, 속도제어, 자동차관리, 순찰)이 그물망처럼 엮여서 각 기능의 역할, 타 기능과의 연계라고 하는 시스템의 정의(목적, 속성, 조직, 연계)를 수행 하고 있다는 것입니다.
이처럼 우리가 해야 하는 일은 사고를 예방 할 수 있는 교통통제 시스템, 사고발생 시의 관리 시스템, 사고를 예방하는 자동차의 구조등...수없이 많은 이런 것 들인 데....이런 것들이 하루아침에 만들어지는 것이 아니지요. 수없이 많은 고민과 토론과 시도와 실패...그리고 그 실패로 부터의 성공하는 결과물들입니다. 분명한 것은 문제기업의 공통점은 전체 시스템적 관점에서 현재의 문제가 무엇인지를 객관화 시키지 않으며 해결을 위한 근원적 시도하지 않거나 실패를 지속적으로 반복하는 습관을 가진 회사들입니다.
이것이 시스템이 필요한 명확한 이유입니다. 하지만 우리는 많은 의문을 가집니다. 하지만 적은 자원으로 빠르게 해야하는 데 혹은 시스템을 갖추더라도 지키지 않으면 깡인데.....과연? 하는 의문이 너무도 많습니다. 바빠 죽겠는 데 뭔 쓰잘 데 없는 시스템이냐 하는 현실적 문제도 항상 존재 합니다......이 또한 현실입니다.
다시 한 번 생각해 봅시다. 수준이 낮은 국가나 기업일수록 시스템을 말하지 않습니다. 왜 이냐하면 그기서 만들어 내는 출력물이 문제를 유발한다고 하더라도 기업경영에 심각한 영향을 주지 않기 때문이지요. 만약 우리제품이 국내에만 판매를 한다면 그 만큼 시스템에 대한 요구가 낮을 수 밖에 없을 것입니다. 그러면 우리가 가져야 할 시스템의 수준이 무엇인지는 분명하다고 봅니다. 아주 높아야 하겠지요, 우리는 수출 주도의 기업입니다. 수출 시장에서의 문제는 기업경영에 심각한 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 일반적인 우리의 상식 수준에서 우리 시스템이 결정되어서는 안될 것 같다는 것입니다.
이것이 첫째 과제로 우리가 시스템에 의해 움직이는 회사가 되어야 한다는 인식을 경영관리적 측면에서 공감하는 것이며 시스템운영에서 첫째는 프로세스 Monitoring입니다. 현재 필요한 중요한 지표를 정하고 이 지표로부터 우리를 객관화 시키고 목표를 정해서 매월, 매주 목표달성을 위한 경영검토를 시작합시다.
제가 더욱 중요하게 여기는 것은 어떻게 하든 기업이 전사적으로 시스템에 의해 움직이는 기업이 되어야 한다는 측면에서 중요합니다. 고민이 있지요 과연 시스템이 좋아지면 경쟁력이 좋아지는 것 인가 하는 것입니다. 결국은 300의 세부적 사항을 관리 할 수 있어야 1 혹은 30이라는 문제를 관리할 수 있다고 하는 것입니다. 그리고 300이라는 문제는 전체회사에서 각 기능별로 업무가 배당되고 각개의 기능에서 그 역할을 수행해야 가능 합니다.
현재 현실에서의 핵심적인 문제는 이 300가지의 세부적 요소들을 관리하기위한 기본적인 업무의 배당과 업무처리 방법이 구체적이고 세부적으로 정해져있지 않은 것이 아닌가 하는 것입니다. 시스템이라고 하는 것은 결론적으로 일의 과정(프로세스) 와 프로세스간 정보의 전달체계를 말하는 것입니다. 지금까지 수행해온 컨설팅의 경험으로 봤을 때 솔직히 말해 이러한 내용들과는 많은 괴리를 가지고 있고 경영적 관점에서도 이러한 생각이 소홀하게 다루어지고 있는 것이 아닌가 하는 생각입니다.