기업은

세계최고의 스타트업(창업) 구루이며 Y곰비네이터 설립자인 폴 그래이엄은,

 

창업기업이 성공하기 위해서는

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 세 가지가 필요하다

- 좋은 사람들과 시작하는 것,

- 고객들이 정말로 원하는 것을 만드는 것,

- 돈은 최대한 적게 쓰는 것이다.

대부분의 스타트업들이 실패하는 이유는 이것들 중 적어도 한가지를 못했기 때문이다.

이 세 가지를 다 해내는 스타트업은 아마도 성공할 것이다.

생각해보면 이는 꽤 신나는 일인데, 이 세 가지가 모두 가능한 일들이기 때문이다. 어렵지만 가능하다.
내가 스타트업에 관해서 말하고 싶은 한가지가 있다면, 이것이 전부이다.

기막힌 능력이 있어야 풀 수 있는 마법처럼 어려운 단계는 없다.

 

The Idea 아이디어 - 중요하지 않다, 형편없지 않을 정도면 충분.

 

특히, 스타트업을 시작하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.

스타트업이 돈을 버는 방법은 사람들에게 지금보다 더 나은 기술을 제공하는 것이다.

그러나 사람들이 현재 가진 기술들이 꽤 나쁜 경우가 많기에,

그것보다 더 잘하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.

 

예를 들어, 구글의 계획은 단순했다

– 이는 형편 없지 않은 검색 사이트를 만드는 것이었다.

그들은 세 가지 새로운 아이디어가 있었다.

- 웹페이지를 더 인덱싱하는 것,

- 검색 결과 우선순위를 링크를 (page rank) 사용해서 보여주는 것,

- 그리고 깔끔한 웹 페이지였다

(거슬리지 않는 키워드 기반의 광고만 넣은). 무엇보다도, 그들은 이용하기 좋은 사이트를 만들려는 의지가 확고했다.

구글에게 훌륭한 기술력이 있음에는 의심의 여지가 없지만, 전반적인 계획은 명확했다.

그리고 아마 지금은 구글이 더 큰 야망을 가지고 있긴 하겠지만,

이 명확한 계획이 그들에게 연간 수십억 달러를 벌어다 주는 것이다.

 

구글 이전의 검색이 그랬던 것처럼, 낙후된 다른 분야들이 많이 있다.

나는 스타트업의 아이디어를 만들기 위한 몇 가지 발견법을 떠올릴 수는 있지만, 대부분은 이걸로 귀결된다

: 사람들이 하려는 것들을 보고, 그것을 형편없지 않은 방식으로 어떻게 할 것인지 알아내라.

 

그러나 스타트업에게 아이디어는 단지 시작에 불과하다.

수 많은 스타트업의 예비 창업자들이 전체 과정의 핵심이 초기 아이디어고, 그 시점부터는 실행만 하면 된다고 생각한다.

초기 아이디어의 가치가 얼마나 낮은지를 보여주는 또 다른 신호는 스타트업들이 도중에 계획을 바꾸는 횟수다.

마이크로소프트의 원래 계획은 모든 프로그래밍 언어를 팔아서 돈을 벌려는 것이었다.

IBM이 5년 후에 연구실에서 현재의 마이크로소프트가 하는 사업 연구를 중단하지 않았다면,

마이크로소프트의 현재 비즈니스 모델은 없었을 것이다.

 

스타트업에게 아이디어는 분명 가치 있지만, 문제는 아이디어가 넘겨줄 수 있는 게 아니라는 거다.

아이디어는 다른 사람에게 실행해달라고 넘겨줄 수가 없다. 아이디어의 가치는 좋은 출발점을 준다는 것이다

: 그 아이디어를 가진 사람에게 지속적인 고민을 할 수 있게 해주는.

문제는 아이디어가 아니라, 아이디어를 가지고 있는 사람이다.

좋은 사람들은 나쁜 아이디어들을 고칠 수 있지만, 좋은 아이디어들은 훌륭하지 않은 사람들을 구제할 수 없다.

 

 

People 사람 - 똑똑하면서 일을 완결할 때까지 참아내는 겸손한 동물?

 

‘좋은 사람’이란 무슨 뜻인가?

어떤 사람을 ‘동물(animal)’이라고 표현할 수 있는가?

Animal이란 약간 심하다 싶을 정도로 일을 진지하게 하는 사람을 뜻한다;

자신의 일을 정말로 잘해서 프로페셔널을 넘어서 강박에 가까울 정도인 사람을 말한다.

구체적으로 무슨 말인지는 각 직업에 따라 다르다

: ‘아니오’라는 답을 들으려 하지 않는 세일즈맨

; 버그가 있는 코드를 두고 자러 가기보다는 새벽 4시까지 깨어있는 해커(개발자)

; 뉴욕타임즈 기자 휴대전화로 콜드 콜 하는 PR 담당자

; 2mm라도 흐트러지면 육체적 고통을 느끼는 그래픽 디자이너.

 

우리와 일했던 거의 모든 사람들이 자신의 일에 있어서 animal이었다.

영업을 담당하던 여성분은 정말로 집요해서 그녀가 전화를 거는 잠재 고객들에게 내가 미안함을 느낄 정도였다.

잠재적 고객들이 불편해하는 것을 느낄 수 있었지만,

그들은 결국 계약을 하기 전에는 그들이 계속 불편할 것이라는 것을 알 수 있었다.

 

알고 있는 사람들을 떠올려보면, animal 테스트를 해보는 게 쉬운 일임을 알 수 있을 것이다.

사람의 이미지를 머리 속에 상기시켜보고, “아무개는 animal이다”라는 문장을 떠올려보라.

웃음이 나온다면, 그들은 동물이 아니다.

대기업들에서는 animal 수준의 사람이 필요하지 않거나,

아마 심지어는 원하지도 않을지 모르겠지만, 스타트업에서는 이런 animal들이 필요하다.

 

프로그래머들에게는 세 가지 추가적인 테스트가 있었다.

‘그 사람은 진짜로 똑똑한가?’ 그렇다면,

‘그들은 실제로 일을 완결지을 수 있는가?’

그리고 마지막으로, 상당수의 좋은 해커들은 참기 힘든 성격의 소유자이기에,

‘우리는 그와 함께 일하는 것을 참을 수 있나?’

 

마지막 테스트는 놀라울 만큼 많은 수의 사람들을 걸러냈다.

우리는 정말 똑똑한 사람이었다면 어떤 급의 괴짜(nerdiness)라도 참을 수 있었다.

우리가 참을 수 없었던 건 불량한 태도를 가진 사람이었다.

그러나 그런 불량한 태도를 가진 대부분은 정말로 똑똑하지 않았으므로,

세 번째 테스트는 첫 번째 테스트의 반복적 표현이나 마찬가지였다.

 

괴짜(nerd)들을 참을 수 없을 때는 보통 그들이 똑똑해 보이려고 지나치게 노력할 때다.

그러나 그들이 똑똑할 수록, 똑똑한 것처럼 행동하려는 압박은 덜 받는다.

그렇기에 “모르겠어요,” “아마 당신이 맞는 것 같아요,” 그리고 “전 X에 대해서는 충분히 이해하지 못해요”와

같은 말을 하는 능력에 따라 진짜로 똑똑한 사람들을 구별할 수 있다.

이는 로버트 모리스(Robert Morris)가 우리와 함께하도록 하는데 도움이 되었는데,

그는 내가 만나본 사람들 중에 “모르겠는데요”를 말할 준비가 가장 잘 되어 있는 사람들 중 하나다.

(적어도 그가 MIT 교수가 되기 전에는 그랬다)

로버트에게는 누구도 감히 건방지게 굴 수 없었는데,

왜냐하면 그는 누구보다도 확실히 똑똑하면서도 겸손했기 때문이다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리도 친구들끼리 시작했고, 지인들을 통해 대부분의 사람들을 채용했다.

이것은 스타트업과 대기업 사이의 결정적인 차이다.

대기업들이 인터뷰를 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 많은 것을 누군가와 며칠 동안 친구가 됨으로써 알 수 있다.

뭔가를 억지로 하지는 말아라

; 그저 당신이 좋아하는 일을, 당신이 좋아하는 사람들과 함께 하라.

 

 

What Customers Want 고객들은 무엇을 원하는가 - 완벽한 서비스로 틈새 시장을 노려라

 

스타트업만이 이것에 대해 고민해야 하는 것은 아니다.

내 생각에 대부분이 비즈니스들이 실패하는 이유는 고객들이 원하는 것을 제공하지 않았기 때문이다.

레스토랑을 보라. 1년 차에 대략 25%에 해당하는, 높은 확률로 실패한다.

그렇지만 정말 좋은 음식이 있었는데도 망한 레스토랑을 하나라도 생각해낼 수 있는가?

 

훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 어떻게든 번창하는 듯하다.

훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 비싸고, 번잡하고, 시끄럽고, 칙칙하고, 멀리 떨어저 있고,

그리고 심지어는 나쁜 서비스를 제공할 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 찾아올 것이다.

평범한 음식을 가진 레스토랑도 가끔씩은 판매술책으로 고객들을 유인할 수 있는 게 사실이다.

그러나 그런 접근은 매우 위험하다. 그냥 좋은 음식을 만드는 게 훨씬 더 명확한 방법이다.

 

기술에서도 똑같다. 당신은 스타트업이 왜 실패하는지에 대한 온갖 종류의 이유들을 들을 것이다.

하지만 제품/서비스가 엄청난 인기를 얻었음에도 여전히 실패한 스타트업을 떠올릴 수 있는가?

 

실패한 거의 모든 스타트업에선, 진짜 문제는 고객들이 제품을 원하지 않았다는 것이다.

대부분 파산의 이유로 “자금 부족”을 대지만, 그건 단지 일차적인 원인일 뿐이다.

왜 그들이 더 많은 자금을 유치하지 못했는가?

아마도 제품이 거지 같거나, 완성된 것처럼 보이지 않았거나, 둘 다일 것이다.

 

모든 스타트업이 해야 하는 일들을 떠올려보려고 했을 때,

나는 (처음에 얘기한 3가지 이외에) 네 번째를 거의 포함시키려고 했다

: 제품의 버전1을 최대한 빨리 내라.

그러나 나는 이걸 포함하지 않기로 결정했는데, 왜냐하면 ‘고객들이 원하는 걸 만든다’는 게 이걸 내포하고 있기 때문이다.

고객들이 원하는 걸 만드는 유일한 길은 그들에게 프로토타입을 선보이고 반응을 보고 가다듬는 것이다.

고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 알아낼 수 있는가?

 어떤 종류의 스타트업을 시작하던 간에, 고객들이 무엇을 원하는지를 이해하는 것은 쉽지 않을 것이다.

대부분의 사람들이 스타트업에 대해서 생각할 때, 그들은 애플이나 구글 같은 회사들을 떠올릴 것이다.

모두가 이런 회사들을 아는데, 왜냐하면 그들은 큰 소비자 브랜드이기 때문이다.

그러나 이런 스타트업 하나마다,

틈새 시장에서 운영되거나 인프라 사업을 하면서 조용히 잘 운영되는 회사들이 20개도 넘게 있다.

그러니 당신이 성공적인 스타트업을 시작한다면, 이런 20개 중 하나로 시작할 가능성이 높다.

 

다른 방식으로 말하자면, 만약 당신이 큰 소비자 브랜드가 될 종류의 스타트업을 시작하려고 시도한다면,

성공하고 있는 브랜드들과 경쟁해서 성공할 확률은 적다.

그나마 가장 높은 가능성은 틈새시장일 것이다.

스타트업들이 사람들에게 이전보다 더 나은 것을 제공해서 돈을 벌기 때문에,

최고의 기회는 기존의 제품들이 그지 같은 곳에 있다.

그리고 기업의 IT 부서보다 더 그지 같은 곳을 찾기란 어려운 일일 것이다.

당신은 기업들이 소프트웨어에 쓰는 돈의 양을 믿기 어려울 것이며,

그 대가로 그들이 얼만큼 그지 같은 것을 사용하는지도 믿기 어려울 것이다.

이러한 불균형이 곧 기회다. 그들은 어쨌든 시장에서 전략적으로 더 가치 있는 부분이다.

기술산업에서는, low-end가 언제나 high-end를 이긴다.

비싸지 않은 제품을 더 강력하게 만드는 것이 강력하고 비싼 제품을 싸게 만드는 것보다 훨씬 쉽다.

그러니 싸고, 단순하게 시작하는 제품은 점차 강력하게 성장는 경향이 있는데,

마치 방안에 수위가 올라가는 물처럼, 그들은 high-end 제품을 천장으로 짓누른다.

썬(Sun)이 메인프레임에서 이러했고, 인텔(Intel)도 썬에게 그랬다.

마이크로소프트 워드(Microsoft Word)가 인터리프(Interleaf)나 프레임메이커(Framemaker) 같은

데스크탑 출판 소프트웨어에게 그랬고,

대중을 위한 디지털 카메라가 프로들을 위해 만들어진 비싼 모델들에게 그렇게 하고 있다.

아비드(Avid)가 특수화된 비디오 에디팅 시스템들의 제조사들에게 그러했고,

이제는 애플(Apple)이 아비드에게 그러고 있다.

헨리 포드(Henry Ford)는 그 이전의 자동차 제조업자들에게 그랬었다.

만약 당신이 간단하고, 비싸지 않은 옵션을 만들면,

처음에 팔기 쉽다는 걸 알게 될 뿐만 아니라, 나머지 시장을 정복하는데 최고의 위치에 있게 될 것이다.

 

누구라도 당신의 밑을(low-end) 점유하게 하는 것은 굉장히 위험하다.

만약 당신이 가장 싸고, 가장 쉬운 제품을 가지고 있다면, 당신은 low-end 시장을 소유하게 될 거다.

그리고 만약 그렇지 못한다면, 당신은 그런 사람들로부터 표적이 될 것이다.

Not Spending It 돈을 쓰지 않는 것 - 고용하는 것 보다는 멀티플레이어 + 야근으로

 

투자자로부터 받은 진짜 돈을 입금 받게 되면, 당신은 그걸로 뭘 해야 하는가?

쓰지 않는 것, 그것이 해야 할 일이다. 거의 모든 실패하는 스타트업은, 일차적인 원인이 돈이 바닥나는 것이다.

보통은 뭔가 더 깊은 문제가 있다.

하지만, 실패의 일차적인 원인이 되는 이유를 최대한 피하려고 노력해야 할 것이다.

 

닷컴 버블 때 많은 스타트업들은 “빨리 크게 성장”하려고 했다.

이상적으로 이것은 많은 고객을 빨리 확보하는 것이다.

하지만 이 의미가 많은 사람을 빨리 고용하는 것으로 오해되기 쉬웠다.

 

두 가지 버전 중에, 빠르게 많은 고객을 확보하는 편이 당연히 더 선호된다.

그러나 그것 조차 과대평가된 것일 수 있다.

그 아이디어는 가장 먼저 뛰어들어 모든 유저를 확보하여, 경쟁자들에게 여지를 주지 않는다는 것이다.

그러나 내 생각엔 대부분의 비즈니스에서 시장의 선두자가 되는 게 그렇게 압도적으로 좋지는 않다.

구글을 다시 한 번 예로 들어 보자.

그들이 등장했을 때는 검색 시장이 마치 브랜드를 형성하기 위해 몇 백만 달러씩 쓰는 대기업들에 의해

점령당한, 성숙한 시장으로 보였다

: 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos), 익스이트(Excite), 인포시크(Infoseek), 알타비스타(Altavista), 잉크토미(Inktomi).

확실히 1998년은 검색 시장에 뛰어들기엔 살짝 늦은 때였다.

 

그러나 구글의 창업자들이 알고 있었던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 아무런 가치를 가지지 못했다.

당신이 언제든지 나와서 뭔가 더 나은 것을 만들 수 있다면, 사용자들은 점점 당신에게 스며들 것이다.

다시 강조하자면, 구글은 광고를 전혀 하지 않았다. 그들은 딜러와 같다

; 그들은 물건을 팔기는 했지만, 유저들이 직접 사용하게 하는 것이 더 낫다는 것을 알았다.

 

구글이 이겨낸 경쟁자들은 소프트웨어를 개선하는데 몇 백만 달러를 썼다면 더 잘했을 것이다.

미래의 스타트업들은 이 실수에서 배우도록 해야 한다.

담배, 보드카, 세제 등과 같이 제품 자체가 차별화되지 않는 경우가 아닌 이상,

브랜드 광고에 많은 돈을 쓰는 것은 파멸의 신호다.

그리고 웹 비즈니스가 차별화되지 않는 경우는 적다.

데이팅 사이트들은 요즘 대형 광고 캠페인을 벌이고 있는데,

이는 이 사업이 고르기엔 성숙했음을 보여주는 증거이다.

 

우리는 환경 때문에 느리게 성장하도록 강요 받았는데, 되돌아보면 그건 좋은 것이었다.

창업자들은 모두 회사의 모든 일을 배웠다.

나는 소프트웨어를 만드는 것뿐만 아니라, 영업과 고객 지원까지도 해야 했다. 영업은 그다지 잘하지 못했다.

나는 끈질겼지만, 좋은 세일즈맨이 갖추고 있는 부드러움이 없었다.

내 잠재 고객들에게 보내는 나의 메시지는 이랬다

: 온라인 판매를 하지 않으면 당신은 멍청이고, 온라인 판매를 한다고 해도 다른 사람의 소프트웨어를 쓰면 멍청이다.

두 명제 모두 참이었지만, 그건 사람들을 설득하는 좋은 방식은 아니었다.

 

그렇지만 난 고객 지원은 잘했다.

고객 지원 담당자가 제품에 관해 모든 것을 알뿐만 아니라, 버그가 있으면 극히 사과를 하며,

전화를 하는 동안 곧바로 고치기까지 한다면 어떨지 상상해보라.

고객들은 우리를 사랑했다.

그리고 우리도 그들을 사랑했는데, 왜냐하면 구전을 통해 느리게 성장하고 있다면,

첫 고객 집단은 당신을 스스로 찾아낼 정도로 충분히 똑똑한 사람들이기 때문이다.

초기 단계의 스타트업에게 똑똑한 사용자들보다 더 소중한 것은 없다.

만약 당신이 그들에게 귀를 기울인다면, 그들은 어떻게 승승장구하는 제품을 만들 수 있는지 정확하게 말해줄 것이다.

그들은 조언을 무료로 해줄 뿐만 아니라, 당신에게 지불까지 할 것이다.

 

우리는 공식적으로 1996년 초에 런칭을 했다. 그 해 말쯤 우리는 약 70명의 고객을 확보했었다.

이 때가 “크고 빠르게 성장하라”의 시대였기 때문에,

나는 우리가 얼마나 작고 알려지지 않았는지에 대해서 걱정했었다.

그러나 사실은 우리는 정확히 옳은 일을 하고 있었다.

한 번 크고 나면(고객이 많아지든, 직원이 많아지든) 제품을 바꾸기는 어려워진다.

그 첫 해는 효과적으로 우리의 소프트웨어를 개선하는 실험실이었다.

그 해 끝 무렵에, 우리는 경쟁자들에 비해 훨씬 더 앞서나갔기에

그들은 우리를 따라오리라는 희망조차 가지지 못했다.

그리고 모든 해커들이 사용자들과 대화하는 데 많은 시간을 썼기 때문에,

우리는 온라인 상거래에 대해서 누구보다도 더 잘 이해하고 있었다.

 

이것이 바로 스타트업에서의 성공으로 가는 핵심이다.

자신의 비즈니스를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 없다.

당신은 사업을 하는 모든 사람이 이걸 이해해야 한다고 생각할 수 있다.

실상은 그것과 거리가 멀다. 구글의 비밀 무기는 단순히 검색을 이해했다는 것이다.

구글이 나타났을 때 나는 야후에서 근무하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했다.

나는 경영진들에게 우리의 검색을 더 좋게 만들어야 한다고 설득을 시도해봤기에 알고 있는데,

나는 당시의 기본 방침이 무엇인지에 대해 답변을 받았다

: 야후가 더 이상 단순한 “검색 엔진”이 아니라는 것이다.

검색은 우리 페이지뷰의 작은 비중만을 차지하고 있었는데,

이것은 야후 페이지뷰의 한 달 성장율보다도 낮은 수치였고,

이제는 우리는 “미디어 회사”나 “포털” 혹은 다른 무언가로 자리잡았으며,

검색은 안전하게 시들거나 탯줄처럼 잘려도 되는 것이었다.

 

뭐, 검색의 페이지뷰 비중이 작을 수는 있지만, 매우 중요한 부분인데,

왜냐하면 검색은 웹 활동이 시작되는 페이지뷰이기 때문이다.

내 생각에 이제는 야후도 그걸 아는 것 같다.

 

구글은 대부분의 웹 회사들이 여전히 이해하지 못하는 몇 가지 다른 것들을 이해한다.

가장 중요한 것은 광고주들은 돈을 내고 유저들은 그렇지 않다고 하더라도,

광고주들 보다 사용자들을 우선시해야 한다는 것이다.

내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는

“만약 사람이 이끌면, 리더들은 따라올 것이다”라고 써있다.

이 말을 웹 쪽에 적용시켜 보면,

“모든 사용자들을 모아라, 그러면 광고주들은 따라올 것이다”가 되겠다.

더 일반적으로는, 사용자들을 기쁘게 하도록 당신의 제품을 우선 디자인하고,

그 다음에 그로부터 돈을 어떻게 벌 것인가에 대해 생각하라.

만약 당신이 사용자를 우선시하지 않는다면, 그렇게 하는 경쟁자들과 격차를 남기는 꼴이 된다.

사용자들이 사랑하는 것을 만들기 위해서는, 그들은 이해해야 한다.

당신이 크면 클수록, 그것이 어려울 수 있다.

그래서 나는 “느리게 크게 성장하라”고 말한다.

돈을 천천히 쓸수록, 사용자들에 대해서 배울 시간은 더 많을 거다.

 

돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 아끼는 문화를 장려하기 위함이다.

이건 야후가 이해하고 있던 것이다.

데이빗 필로(David Filo)의 직함은 “최고위자 야후 (Chief Yahoo)”이였는데,

그는 그의 비공식적 직함이 “싼 야후(Cheap Yahoo)”였다는 것을 자랑스러워 했다.

우리가 야후에 도착하자, 우리는 곧 필리오에게 이메일을 받았는데,

우리의 디렉토리 구조를 살펴본 이후에, 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장하는 게

정말로 필수인지 물어보는 것이었다. 나는 그것이 인상 깊었다.

야후의 시가총액은 당시 이미 수십 억달러였는데,

그들은 여전히 디스크 공간을 몇 기가 낭비하는 것에 대해 걱정하고 있었다.

 

벤처캐피탈 회사로부터 몇 백만 달러를 받는다면, 자신이 부자라고 느끼는 경향이 있다.

당신이 부자가 아니라는 걸 깨닫는 게 중요하다.

부유한 회사는 많은 매출이 있는 회사다. 투자자의 돈은 매출이 아니다.

그 돈은 투자자들이 매출을 만들어낼 수 있을 것이라는 희망을 가지고 당신에게 준 것이다.

그러니까 은행에 있는 그 몇 백만 달러에도 불구하고, 당신은 여전히 가난한 것이다.

 

대부분의 스타트업의 모델은 대학원생이 되어야지, 로펌이 되어서는 안 된다.

쿨하고 싼 것을 목표로 해야지, 비싸고 인상적인 것은 아니다.

우리에겐 에어론(Aeron) 의자를 가지고 있는지가 스타트업이 이걸 이해하고 있는지 아닌지의 시험이다.

에어론 의자는 닷컴 버블 동안에 나왔고 스타트업들에게 매우 인기가 많았다.

특히 벤처캐피탈이 공급해준 돈으로 소꿉놀이를 하는 아이들 무리 같은 모습이 당시에 너무나 흔했다.

우리의 사무실 의자는 너무 싸서 팔걸이가 모두 떨어져 나갔었다.

이것은 당시엔 약간 당황스러운 것이긴 했지만, 되돌아보면 대학원생스러운 분위기의 사무실은

우리가 알지 못한 채 옳게 했던 것들 중 하나였다.

 

우리의 사무실은 하버드 스퀘어에 있는 목재로 된 3층 건물에 있었다.

약 1970년대까지는 아파트였는데, 화장실에는 여전히 갈고리 모양의 욕조가 있었다.

한 때 꽤 괴짜(nerd)인 사람이 그곳에 살았던 것이 분명한데,

왜냐하면 우주선들로부터 보호하는 것마냥 벽에 있던 수 많은 틈 사이에는 알루미늄 호일이 가득 차 있었기 때문이다.

저명한 방문자들이 우리를 보러 찾아오면, 우리는 사무실의 수준 낮음에 대해서 약간 멋쩍어 했다.

하지만 사실 그 공간은 스타트업에겐 완벽한 공간이었다.

우리는 우리의 역할은 대기업의 보수적인 직원(corporate stuffed shirts) 아닌,

격식 없는 그런 약자가(impudent underdogs) 되는 것이라고 느꼈었는데,

그것이 정확히 당신이 원하는 정신일 것이다.

 

소프트웨어를 개발하기 위해서는 아파트도 적합한 종류의 공간이다.

칸막이가 많은 사무실은 완전 별로인데, 당신도 해봤다면 아마 알 것이다.

출근해서 개발하는 것보다 집에서 하는 것이 얼마나 더 쉬운 일인지 아는가?

그렇다면 일하는 곳을 집처럼 만드는 편이 낫지 않겠는가?

 

스타트업을 위한 공간을 찾을 때, 프로페셔널하게 보여야 한다고 느끼지 말아라.

프로페셔널은 일을 잘 한다는 의미지, 엘리베이터나 유리로 된 벽을 의미하지 않는다.

나는 대부분의 스타트업들에게 처음에는 회사스러운 공간을 피하고 그냥 아파트를 빌리라고 조언하겠다.

스타트업에서는 사무실에서 살다시피 해야 하는데,

그렇다면 왜 사무실에서 살 수 있도록 디자인된 공간을 사무실로 쓰지 않는가?

 

싸고 일하기 좋은 것 말고도, 아파트는 사무실 빌딩보다 더 나은 지역에 있는 경향이 있다. 스타트업에게 지역은 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 저녁을 먹고서 일로 돌아오게끔 하는 것이다. 전화가 그만 울리기 시작할 때부터의 시간들이 일을 하기엔 최고다. 직원들이 다 함께 저녁을 먹으러 가고, 아이디어에 대해 이야기하고, 사무실로 돌아와 그걸 실행하는 때에 대단한 일들이 일어난다. 그러니 주변에 식당이 많은 곳을 찾아야지, 오후 6시 이후엔 황무지 같은 음울한 오피스 구역 같은 곳은 아니다. 얼마나 늦은 시간이던지간에, 모두가 저녁을 먹기 위해 집이 있는 교외로 나가는 모델로 회사가 바뀌고 나면, 당신은 엄청나게 가치 있는 무언가를 잃은 것이다. 당신이 그런 모드로 시작을 한다면, 하느님께서 보우하사.

 

돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 내 생각에는 회사가 할 수 있는 일 중 최악은 사람을 고용하는 일이다. 우선, 사람은 되풀이되는 고정비용인데, 이것은 최악의 종류다. 사람은 또한 공간을 모자라게 하는 경향이 있으며, 아마 당신의 소프트웨어를 안 좋게 만들 쿨하지 않은 사무실 건물로 이사하도록 하게 만들 거다. 그러나 무엇보다도 최악인 것은, 그들은 속도를 느리게 한다는 점이다: 누군가의 사무실에서 아이디어를 검토하며 머리를 굴리는 대신에, 여덟 명이 모여서 회의를 해야 할 것이다. 그래서 사람을 적게 고용할 수록, 더 낫다.

 

닷컴 버블 동안에 많은 스타트업들은 그 반대의 정책을 가지고 있었다. 그들은 마치 직함에 맞는 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것마냥 “인력 충원”을 할 수 있는 대로 했다. 그것은 대기업의 마인드다. 조직도의 빈 공간을 채우고자 사람들을 고용하지는 말라. 사람을 고용하는 유일한 이유는 당신이 하고 싶으나, 할 수 없는 일이 있을 때다.

 

만약 불필요한 사람을 고용하는 게 비싸고 당신을 느리게 한다면, 왜 거의 모든 회사가 그런 행동을 할까? 내 생각에 주된 이유는 많은 사람들이 그들을 위해 많은 사람들이 일한다는 생각 자체를 좋아하기 때문이다. 이 약점은 보통 CEO까지 이어진다. 만약 당신이 회사를 운영하게 된다면, 당신이 사람들에게 가장 흔히 받는 질문은 직원이 몇 명이냐는 거다. 이게 사람들이 당신을 평가하는 기준이다. 뜨내기만 이런 질문을 하는 것도 아니다; 심지어 기자들도 이런 질문을 한다. 그리고 그들은 10명보다는 천 명일 때 훨씬 더 깊은 인상을 받을 거다.

 

이건 정말 웃기는 일이다. 정말로. 만약 두 회사가 같은 매출을 가지고 있다면, 직원이 더 적은 회사가 더 인상적인 것이다. 우리의 스타트업에는 직원이 몇 명이냐고 물어 봤을 때 나는 “20명”이라고 답했는데, 나는 그들이 우리가 그렇게 의미 있지 않다고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 “하지만 우리가 자주 이기는 경쟁자는 140명의 직원이 있는데, 둘 중 직원수가 더 많은 곳을 인정해줘야 할까요?”라고 덧붙이고 싶었다

사무실 공간, 직원 수는, 인상적인 것처럼 보이느냐와 실제 인상적인 것이냐 사이의 선택이다. 고등학교에서 괴짜(nerd)였던 사람들은 이 선택에 대해서 알 거다. 회사를 시작할 때도 계속 그렇게 하라.

 

 

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