품질과 회사의 진정한 변화에 대한 고민으로 어려움이 많은 것 같습니다.
누군가가 한 번에 문제를 해결 해 줄 수 있다면 좋겠습니다만....참 어려운 것 같습니다.
어떻게 보면 모든 기업이 가지고 있는 원초적 고민이 아닌가 합니다.
그렇습니다. 컨설팅을 하는 저의 고민도 유사합니다.
항상 생각하지요. 컨설팅과 학생들을 공부 잘하게 하는 것과 유사한 것인데...
내가 수학문제 푸는 방법을 가르쳐 주면 되는 것일까....학생은 재미도 관심도 없는 데...
근원적으로는 불가능 한 것은 아닌가?...
초등 때 공부 잘 하는 학생이 결국 좋은 학교 가는 것이지. 못하다가 잘하는 경우는 거의 없는 것 아닌가? 하는 것입니다. 우리 작은애가 강남 8학군에서 학교 다녔는 데, 제가 보기에 강남 8학군은 허상이더군요. 차라리 큰놈이 다닌 인천의 소박한 고등학교가 훨씬 나았습니다. 근데 더 중요한 문제는 우리 학부모들이 교육의 전문가들이 얘기하는 것은 이론으로 여기고 소홀히 한다는 것입니다. 며칠 전에도 유대인의 교육법이라고 TV에서 하더군요. 핵심은 토론과 질문 그리고 왜라고 하는 고민을 계속적으로 하고 그리고 창조적 시도를 만드는 것이었습니다. 결론적으로 학습능력이라는 경쟁력도 제대로된 학습의 시스템 속에서 문제해결의 능력을 키워가는 것이라고 봅니다. 즉 시스템과 문제해결능력 이것이 우리가 풀어야 하는 숙제일 것입니다.
1980년대, 일본의 경제적 능력이 세계 최고가 되고, 자동차와 전자제품으로 미국시장을 지배하게 되었습니다. 놀란 미국은 일본을 연구하기 시작했고 “Deep Change OR Slow Death"라고 외쳤습니다. “근원적으로 변화하지 않으면 서서히 죽어가는 것이다” 라고 하며 미국국민의 근원적 변화를 외쳤습니다. 우리는 기업의 변화를 고민하면서 미국이 발견한 인본의 경쟁력 요인에 대해 고민해 봐야 합니다...그리고 그기에서 우리 변화의 방향을 찾는 것이 객관적이고, 전문가적이고, 타당하다고 할 수 있을 것입니다. 아니면 또 하나의 실패하는 과외선생 하나 붙이는 꼴이 되겠지요. 그리고 분명한 것은 공부를 못하다 잘하는 학생도 있고 문제기업에서 대단한 기업으로 성공하는 변화를 가지는 회사도 분명히 존재 한다는 것입니다. 문제는 무엇이 성공으로 이끈 동인이었느냐 하는 것입니다. 적어도 제가 보기에 단기적 event로는 변화를 거두기가 매우 어렵습니다. 중요한 것은 기업의 성공은 구성원의 바람직한 변화에 의해 만들어 지는 것이기 때문입니다.
1. 바람직한 변화는 무엇인가?
오늘 출근하면서 비오는 도로를 줄지어 이동하는 차들을 보면서 생각해 봤습니다. 1:30:300이라고 하는 유명한 법칙이 있습니다. 한건의 교퉁사고는 30번의 사고가 날 뻔한 사태의 결과이고 이 사태는 수없이 많은 300가지의 원인들이 제공하고 있다는 것이 분명합니다. 도로의 파손이 없는가, 그 파손은 신속하게 처리되는가, 신호등 제대로 작동하는가, 도로의 선은 명확한가, 과속을 막아주는가, 경찰은 잘 배치되어 있는가, 자동차의 와이퍼는 잘 움직이는가......수도 없이 많은 생각들이 머리를 스칩니다. 결론은 역시 수준이 높은 국가 혹은 기업일수록 더 낮은 단계의 원인요소를 통제, 관리할 수 있는 능력을 가지고 있다는 것입니다. 그리고 그것은 결국 각 기능(도로보수, 신호제어, 속도제어, 자동차관리, 순찰)이 그물망처럼 엮여서 각 기능의 역할, 타 기능과의 연계라고 하는 시스템의 정의(목적, 속성, 조직, 연계)를 수행 하고 있다는 것입니다.
이처럼 우리가 해야 하는 일은 사고를 예방 할 수 있는 교통통제 시스템, 사고발생 시의 관리 시스템, 사고를 예방하는 자동차의 구조등...수없이 많은 이런 것 들인 데....이런 것들이 하루아침에 만들어지는 것이 아니지요. 수없이 많은 고민과 토론과 시도와 실패...그리고 그 실패로 부터의 성공하는 결과물들입니다. 분명한 것은 문제기업의 공통점은 전체 시스템적 관점에서 현재의 문제가 무엇인지를 객관화 시키지 않으며 해결을 위한 근원적 시도하지 않거나 실패를 지속적으로 반복하는 습관을 가진 회사들입니다.
이것이 시스템이 필요한 명확한 이유입니다. 하지만 우리는 많은 의문을 가집니다. 하지만 적은 자원으로 빠르게 해야하는 데 혹은 시스템을 갖추더라도 지키지 않으면 깡인데.....과연? 하는 의문이 너무도 많습니다. 바빠 죽겠는 데 뭔 쓰잘 데 없는 시스템이냐 하는 현실적 문제도 항상 존재 합니다......이 또한 현실입니다.
다시 한 번 생각해 봅시다. 수준이 낮은 국가나 기업일수록 시스템을 말하지 않습니다. 왜 이냐하면 그기서 만들어 내는 출력물이 문제를 유발한다고 하더라도 기업경영에 심각한 영향을 주지 않기 때문이지요. 만약 우리제품이 국내에만 판매를 한다면 그 만큼 시스템에 대한 요구가 낮을 수 밖에 없을 것입니다. 그러면 우리가 가져야 할 시스템의 수준이 무엇인지는 분명하다고 봅니다. 아주 높아야 하겠지요, 우리는 수출 주도의 기업입니다. 수출 시장에서의 문제는 기업경영에 심각한 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 일반적인 우리의 상식 수준에서 우리 시스템이 결정되어서는 안될 것 같다는 것입니다.
이것이 첫째 과제로 우리가 시스템에 의해 움직이는 회사가 되어야 한다는 인식을 경영관리적 측면에서 공감하는 것이며 시스템운영에서 첫째는 프로세스 Monitoring입니다. 현재 필요한 중요한 지표를 정하고 이 지표로부터 우리를 객관화 시키고 목표를 정해서 매월, 매주 목표달성을 위한 경영검토를 시작합시다.
제가 더욱 중요하게 여기는 것은 어떻게 하든 기업이 전사적으로 시스템에 의해 움직이는 기업이 되어야 한다는 측면에서 중요합니다. 고민이 있지요 과연 시스템이 좋아지면 경쟁력이 좋아지는 것 인가 하는 것입니다. 결국은 300의 세부적 사항을 관리 할 수 있어야 1 혹은 30이라는 문제를 관리할 수 있다고 하는 것입니다. 그리고 300이라는 문제는 전체회사에서 각 기능별로 업무가 배당되고 각개의 기능에서 그 역할을 수행해야 가능 합니다.
현재 현실에서의 핵심적인 문제는 이 300가지의 세부적 요소들을 관리하기위한 기본적인 업무의 배당과 업무처리 방법이 구체적이고 세부적으로 정해져있지 않은 것이 아닌가 하는 것입니다. 시스템이라고 하는 것은 결론적으로 일의 과정(프로세스) 와 프로세스간 정보의 전달체계를 말하는 것입니다. 지금까지 수행해온 컨설팅의 경험으로 봤을 때 솔직히 말해 이러한 내용들과는 많은 괴리를 가지고 있고 경영적 관점에서도 이러한 생각이 소홀하게 다루어지고 있는 것이 아닌가 하는 생각입니다.
2. 시스템과 개선
다음의 두 번째 과제는 과연 시스템을 갖춘다고 해서 구성원이 그것을 지킬 것인가 하는 문제입니다. 이게 시스템을 사용해야 하는 우리 구성원들의 전반적 수준이 결정하기 때문입니다. 수없이 많은 회사가 이 부분에 실패 합니다. 결국은 사람의 수준에 의해 시스템의 수준이 결정될 수 밖에 없기 때문입니다. 어떻게 사람을 좋은 사람으로 변경 시킬 것입니까. ....어떻게 할까요? 이것이 문제입니다. 그리고 현재도 시스템이 있지요. ISO니 TS니하면서 말이지요. 문제는 그 시스템에 대한 전원의 관심이 없습니다. 여러 요인이 있습니다만....
많은 사람들이 국가, 기업이 가지고 있는 문화의 수준이라고 합니다. 그 기업이 가지고 있는 문화의 수준?....이것도 어렵지요. 저는 사람을 변화시키는 것은 정말 어렵다고 봅니다. 그런데 문제는 많은 회사에서 교육/훈련으로 사람을 만들려고 합니다. (해병대 훈련, 행동 훈련) 어렵습니다. 하지만 대부분의 선진국은 군대문화와는 전혀 다릅니다.
선진국의 문화는 무엇이라고 할 수 있습니까? 가장 중요한 것은 약속과 정해진 절차등 기준을 준수하고, 의견을 스스럼 없이 개진하고, 공동체의 의견을 존중하고..하는 아주 상식적인 모습이지요...
방법은 교육, 훈련이 아니고 일에서 찾아야 하고 바람직한 일의 처리과정 속에서 성장하는 구성원으로 만들어 가야 합니다. 이를 위해 일을 이렇게 수행해야 한다고 하는 정말로 중요한 기업경영의 철학으로서의 방향성이 필요 합니다. 어떠한 회사든 경영자의 리더쉽이 기업을 이끈다는 것은 정설입니다. 앞서 말한 위기의 미국이 일본에서 찾은 답이 있습니다.
결론은 고객만족을 향한 KAIZEN 이라고 하는 단어입니다. 고객은 후공정입니다. 전체 구성원이 후공정을 향한 지속적 개선의 업무를 수행하게 하는 것입니다. 전원참여의 지속적 개선활동의 실질적 수행을 담보 할 수 있는 그런 시스템이 운영되는 기업을 만드는 것 인데 이를 위해서는 주요업무의 프로세스가 표준화 되어있어야 하며 프로세스가 모니터링 되어 질 수 있어야 합니다. 이것이 우리가 해결해야 하는 두 번째의 너무도 중요한 방향이며 전원참여 개선이라고 하는 의미를 정말 소중하게 다룰 수 있는 기업을 만드는 것이 중요합니다.
하지만 여기에도 문제가 있습니다. 매일 발생하는 수없이 많은 문제들 속에서 문제의 처리만 해도 시간을 내기가 어렵습니다. 따라서 그런 기업들이 빈곤의 악순환과 같은 고리속에 들어가 있지요. 이 악순환의 고리를 끊을 수 있는 방법이 필요합니다. 모든 문제를 한 번에 해결 할 수 있는 방법은 없습니다. 지금 해결이 필요한 과제의 프로세스가 무엇인지 정의를 내려야 합니다.
제가 볼 때 현재 가장 중요한 문제는 납기와 고객불량의 문제입니다. 이 문제해결을 위한 핵심의 고리를 찾아야 합니다. 이 문제를 유발시키는 가장 중요한 요인이 무엇인지 아주 자세하게 조사해 봅시다. 납기의 문제는 어느 제품에 편중됨이 있는 지, 어느 공정에서 문제를 유발시키는 지...CAPA문제 혹은 설비고장 혹은 불량 아니면 계획의 변경에 따른 관리미흡, 재고파악 미흡. 등
다음은 고객 유출 불량의 문제인데 가장 중요한 제품과 불량의 형태 그리고 그 문제는 어느 공정, 어느 설비, 어느 작업자에서 유발되는 지 찾아야 합니다. 우리는 문제를 Vital few와 Trivial many로 구분 할 수 있습니다. 중요한 소수의 문제를 우선적으로 해결해야 하는 데 이는 분명히 명확한 원인의 체계를 가지고 있습니다. 그리고 사소한 다수의 문제는 시스템적인 조치와 시스템적인 예방체계로 문제를 접근 해가야 합니다.
그리고 중요한 소수의 문제들은 과제로 등록되어 책임있는 팀에 의한 문제해결이 요구됩니다. 항상 회사내 에는 몇 개의 문제해결 프로젝트가 실행되고 있고 관리자들은 개선팀에서의 활동이 인사평가에 반영되도록 하여 개선활동의 활성화가 요구되어 집니다.
사람의 변화도 개선의 관점에서 보도록 해야 합니다. 항상 문제를 명확하게 정의하고 근원적 원인을 모색하고 대안을 실시하고 시스템으로 표준화하고 하는 일을 기업내에 활성화 하는 것이 구성원을 변화시키는 방법입니다.
또한 사소한 다수의 문제는 지속적 개선이라고 하는 시스템적 문제해결을 사용하여야 합니다. 개선이라고 하는 단어는 옛날부터 있었습니다. 과제들을 모아서 프로젝트화하고 문제해결 프로세스를 돌려서 개선하고......이것은 그냥 개선입니다. 지속적 개선은 이를 포함한 개선의 일상화를 의미합니다. 우리가 일상적으로 하고 있는 일들에서 항상 문제를 찾아내고 개선하는 것입니다. 이를 위해 필요한 것이 무엇일까요.
위의 내용을 종합해서 본다면 해결해야 할 두 번째 과제는 아래와 같습니다.
1.항상 전 구성원이 문제가 무엇인지 알아야 한다(주요 경영지수)
2.문제를 알기위해서 문제를 눈에 보이게 해야 합니다(불량전시, 불량벨, 결품, 재고)
3.현장을 중심으로 개선관리프로세스를 이용해 빠른 문제해결을 전개한다(신속대응)
4.문제해결 노력의 주도하는 책임자가 필요하다.
5.팀의 노력으로 중요한 과제에 대해 팀노력으로 빈곤의 악순환 같은 고리를 끊는다.
6.변화를 위한 환경구성과 과제해결을 위한 경영 모니터링체계를 운영한다..
위의 방법론으로 GM에서 요구하는 QSB(Quality system basic)을 이용 할 수 있습니다.
3. 프로세스의 표준화
개선의 노력은 관리업무에서도 현장에서도 상시 일어나야 하는 것인데 특히 중요한 것은 현장을 중심으로 하는 노력입니다. 많은 곳에서 표준이 무시되는 경우가 많습니다. 관리직도 현장도 마찬가지입니다. 모든 표준화의 노력이 중요하나 현장에서의 표준은 바로 품질과 생산성에 직접 연결되는 것이기 때문에 훨씬 중요합니다. 그리고 일상화되어야 하는 관리와 개선은 관리자의 역할이 아니고 작업자의 역할입니다. 이게 1:30:300에서 300의 역할이지요.
기업경영에 관련된 수없이 많은 사람들이 고민하고 학자들은 경영의 방법론에 대해 정의를 내리고 하지요. 산업혁명이 이루어지고 경쟁이 나타나고 해서 이런 고민이 시작되었나 봅니다. 해결방법으로 가장 대표적 사례가 테일러가 말한 표준화입니다. 일하는 동작을 연구해서 표준화하라고 했지요. 이게 문제해결의 첫 걸음이며 지속적 개선의 바탕입니다. 단순화된 업무 프로세스의 표준화라고 하는 것은 약속을 만들어야 하는 기업 경영에 핵심적 과제입니다. 저는 이것이 우리 문화화 되어야 한다고 생각합니다. 우선은 경영관점에서 가장 중요한 Key Word로 선택되어지고 거대한 물줄기가 되도록 해야 합니다. 다른 말로 이것을 기본과 원칙이라고 얘기 합니다. 많은 기업들이 기본으로 돌아가자라고 말합니다. 경쟁력 향상을 위한 모든 노력들이 기본, 기초에 뿌리를 두지 못하면 결국 사상누각이 되기 때문입니다.
그 기본이라고 하는 것은 약속, 그리고 모든 일에 대한 표준이라고 하는 것이 중요하게 자리하고 있을 것입니다. 역사적으로 본다면 테일러, 포드 이후 2차 세계대전이 일어나고 무기의 경쟁력이 중요하게 대두 되면서 문제없는 무기를 만드는 방법의 고민 결과 데밍박사가 말하는 산포관리가 중요하며 이 산포는 물건이 만들어지는 전체 프로세스에서 약속이 준수 될 때 가능하다는 것을 알게 되었지요. 이것을 프로세스의 표준화라고 합니다.
모든 프로세스에서의 4M 변동을 관리하고 산포를 측정하고 좋은 결과를 다음 프로세스에 제공하고 결함은 고객에게 전달되지 않도록 검출하고, 고객의 불만은 신속히 조치하고 그 정보를 새로운 제품 개발에 반영하고.....이것을 데밍 사이클이라고 합니다. 이것이 발전하여 품질경영이라고 하는 모델이 만들어지고 전 세계적 관심 대상이 되었던 것입니다. 하지만 문제는 이것을 제대로 하지 못한다라고 하는 것입니다. 데밍박사의 충고 또한 그렇습니다. 왜 이것에 충실하지 않고 다른 것을 찾느냐 라고 하는 것이지요.
앞에서 말한 300 혹은 30을 관리통제하고 지속적 개선을 담보 할 수 있는 시스템, 프로세스. 표준화하고 프로세스들을 모니터링할 수 있도록 하는 과제가 우리가 풀어야 할 세 번째입니다
4. 현장 5S와 자주관리 상태
네 번째 과제로서 아무리 좋은 개선안 혹은 표준도 만약 현장에서 표준이 무시된다고 한다면 아무리 훌륭한 박사가 있다고 하더라도 좋은 제품을 만들 수도 없고 많은 문제해결의 노력들도 결국은 허사이며 기업의 기술력이라고 하는 것도 만들어 질 수가 없을 것입니다. 그 보다도 현장은 고객의 요구가 실현되는 곳이라는 것이고 실현의 수준은 그 깊이와 정확성에 의해 결정될 것입니다. 이를 위해 현장에서 지켜져야 할 정확한 기준, 표준이 만들어지고 준수되고 그 결과에 의한 평가가 지속적으로 이루어지고 평가에 의해 기준, 표준은 변경되어지고 이러한 표준과 표준을 만들어 내는 과정들은 기업의 기술력 요소로 정의되고 문제의 발생과 변경의 과정들은 새로운 제품의 개발에 반영되어지고 하는 시스템이 필요한 것입니다. 이것을 공정을 자주관리가 가능한 상태에 두어야 한다는 것입니다. 쥬란 박사는 문제의 85%가 자주관리 상태가 되지 못해서 발생한다고 했습니다.
우리는 일반적으로 3정5S 니 하면서 현장을 만들어갑니다. 하지만 중요한 것은
이것이 관리자의 역할입니다. 다시 말해 현장의 긍정적 참여입니다. 흔히 잘하는 회사는 현장에서 눈으로 보는 관리가 잘되어 있다고 말들을 합니다. 이것이 현장의 참여를 얻어낼 수 있기 때문입니다. 다르게 말해서 3정5S 라고 하지요. 5S는 현장에서의 현물에 의한 정보관리입니다. 문제는 현장에서 5S의 중요성에 대한 인식이 부족합니다. 이는 5S를 단순한 환경적 요소로만 생각하기 때문이지요. 진명도 상당한 5S를 위한 노력의 흔적들이 보입니다.
하지만 중요한 것은 우리는 왜 5S를 해야 하는가 하는 것에 대한 분명한 목표의식이 필요합니다. 그냥 깨끗하면 되는 건가요. 아니면 하라고 하니까 해야 하는 것인가요? 5S를 성공적으로 진행시키는 경우를 왜만한 대기업이 아니면 찾기가 어렵습니다. 5S의 목적은 현장의 자발적 참여입니다. 우리 현장 작업자의 참여가 필요한가요..만일 필요하다면 어떤 부분에서 필요한가요? 근데 필요하면 꼭 5S를 해야하나요. 이러한 질문에 대한 심각한 검토가 필요합니다. 꼭 필요하다면 우리 현장작업자의 협조를 정말로 소중하게 다루어야 합니다. 그리고 그들의 협조가 아주 쉽고, 편하고, 즐거움을 가질 수 있도록 이루어져야 합니다.
제 생각에 현장에서의 눈으로 보는 관리가 수행되는 것이 그 기업의 문화의 수준이라고 봅니다. 앞서 말한 종업원의 사고의 문제가 아니라 현장에서 운영될 수 있는 기준/목표/표준이 있고 누구든 현재의 문제를 쉽게 이상과 정상을 알 수 있는 구조가 될 수 있게 하고, 그를 실제로 할 수 있도록 우리 사람들을 훈련시키는 것입니다. 이것이 5S 활동의 목적이고,l좋은 사고를 가진 종업원으로 만드는 것입니다. 앞에서 거론한 교통시스템이 있습니다. 아무리 좋은 시스템이 있어도 사용하지 않으면 깡입니다. 신호등이 고장이다, 도로의 표시가 잘못되었다. 인도의 페인트가 희미하다. 누가 신호를 지키지 않는다. 고발해야 합니다. 이것이 5S의 목적입니다. 이러한 결과는 하루 아침에 이루어지는 것이 아니지요. 이를 위한 경영과 관리자의 노력이 필연적입니다. 그 방법론은 모든 관리의 업무들이 고객의 요구를 받아서 물건을 직접 생산, 제조하는 공정으로 올바르게 향하게 하는 것입니다. 이렇게 해서 항상 현장을 자주관리 상태에 있게 하는 것이 우리가 해결해야 할 네 번째 과제입니다.
5. 정보관리와 문제해결
마지막으로 우리가 갖춰야 하는 것은 문제해결능력입니다. 문제해결이라고 하는 것도 잘 생각해보면 사람들은 항상 일상의 생활 속에서 매일 매일 문제해결을 위한 시도를 하고 있습니다. 요즘 6시그마가 어떻고 하지만 이 또한 근원적인 문제해결의 절차를 벗어날 수가 없습니다. 여기서 문제해결의 방법론에 대해 고민해봐야 합니다. 사고는 왜 발생합니까? 실수인가요? 실력의 문제인가요?
사고가 나고나서 문제해결을 할 것인지, 아니면 사고가 발생 할 것을 예측해서 초기에 문제를 해결 할 것인지의 문제입니다. 물론 두가지 다 중요합니다. 하지만 우선 우리가 선택해야 하는 것은 빠른 정보로 빠르게 움직인다라고 것입니다. 불량, 결품, 납기에 관련된 중요정보를 어떻게 빠르게 얻을 것인가의 문제입니다. 이것은 우리가 업무과정에서 일으키는 실수의 문제를 해결하는 방법입니다. 빠른 놈이 강한 놈을 이간다고 했습니다. 이것이 정보관리의 중요성입니다. 그리고 이 실수의 문제는 업무 속에서 항상 발생합니다. 그래서 크로스비 박사는 품질은 무료라고 했지요. 처음부터 제대로라고 하는 프로세스 관리가 중요하다는 것이고 이를 위해 프로세스를 모니터링 할 수 있어야 한다고 했습니다. 문제는 이 프로세스가 눈에 보이지 않으니 문제입니다. 보이게 해야 합니다. 간단하면 글로 하고, 복잡하면 정보관리 시스템이 있어야 합니다. 그리고 정보관리 시스템은 정보를 저장함으로서 모니터링뿐만 아니라 정보의 통합함으로 검색, 분류, 주요문제의 객관화, 자료의 지식화등을 가능하게하기 때문에 아주 중요한 요소입니다.
그리고 실력에 해당되는 만성문제가 있습니다. 쥬란 박사는 문제해결이 잘되지 않고 문제가 계속해서 재발하는 이유를 간단하게 정의 했습니다. 첫째는 문제해결을 위한 리더쉽이 잘 형성되지 않는다. 둘째는 진단활동에 실패한다. 셋째는 표준화에 실패한다. 이것입니다. 아무도 문제해결을 위한 시도에 반대하는 사람은 없습니다. 단지 누구도 책임지지 않으려고 하는 것이지요. 품질의 문제발생은 고객의 검토로부터 개발, 금형, 자재, 생산, 설비등 모든 분야에 그 원인이 있습니다. 따라서 문제해결의 리더쉽을 가지기가 쉽지 않습니다. 단지 품질부문만이 문제발생의 원인에서 빠져있지요. 이것은 품질부문이 문제해결의 객관적 위치에서 주도하라는 것입니다.
그러나 중요한 문제는 대부분의 기업에서 진단에 실패합니다. 근원적 원인을 추구하는 과정에서 소홀하지요. 문제해결의 과정은 병원의 치료과정과 동일합니다. 증세파악, 진단, 처방 이렇게 진행됩니다. 너무도 상식적 절차이지만 하나 하나의 과정을 너무도 소홀하게 넘겨버리는 게 문제입니다. 그렇게 하면서 아주 대단한 문제해결 기법들을 찾고 있습니다. 말도 안되는 행태들이지요. 상식으로 돌아가서 의사가 증세 파악하고 진단의 과정을 보면 여러 단계를 거치면서 하지요. X-ray, MRI 이런 것 까지 동원하면서.....그리고 원인을 규명하고 처방을 하는 것도 전부 과거의 경험에 의해 결정되는 것입니다. 자신의 경험 혹은 다른 수없이 많은 객관화된 경험을 이용하는 것입니다. 다시 말해서 문제해결에 가장 중요한 것은 경험입니다. 그래서 역사가 중요합니다. 그 역사 속에서 자료로, DATA로 구체화 된 경험들이 더욱 중요합니다. 우리는 그러한 방법으로 경험을 객관화 시키고 있는지 의문입니다.
그렇다고 해서 그렇게 어려운 일도 아닙니다. 중요한 것은 현재 양산의 과정에서 발생하는 불량의 정보들을 부적합 처리 프로세스 혹은 시정조치 프로세스 속에서 원칙과 기본에 입각해서 하나하나를 제대로 처리하면서 정보로서 저장해가는 것입니다. 그리고 문제를 빠르게 모니터링하여 대응하도록 하는 것입니다. 물론 어려움이 있습니다. 제대로된 정보를 얻기가 어렵다고 하는 것이지요. 하지만 시도가 우선입니다. 그리고 문제해결 과정에서 간부들은 우리 직원을 훈련시켜야 합니다. 가장 바람직한 훈련입니다. 중요한 것은 제대로된 현상파악과 왜?라고 하는 질문을 자꾸 합시다. 그리고 현상파악, 원인조사의 과정에 객관적 합리성을 갖도록 지속적으로 훈련시켜야 합니다. 이런 분야의 교육도 받아야 합니다. 사고가 나면 경찰은 폴리스라인을 먼저 치지요? 왜 인가요? 현상파악을 제대로 하기 위함입니다. 현상파악이 문제해결의 기반을 제공합니다. 무엇이, 언제, 어디서, 얼마나 생겼는지 돋보기로 들여다 보고 보고하게 해야 합니다. 물론 통계적으로 Data를 분석하는 것도 중요합니다. 하지만 더 우선적인 것은 현재 발생하는 Data와 부적합 관련 정보들을 잘 정리하고 통합해서 정리하고 저장하는 것입니다. 이것이 문제해결 능력 향상을 위해 취해야 할 다섯 번째 과제입니다.
결론적으로 보면 품질경영 시스템은 고객만족을 위한 지속적 개선이며 이를 위해 KAIZEN 이라고 하는 의미에 대한 깊은 검토가 필요 합니다. 그래서 전사적인 지속적 개선 활동이 전개 될 수 있어야 하겠습니다.