품질과 시스템 그리고 표준화, 프로세스...QMS 구축

품질에 대한 고민으로 어려움이 많은 것 같습니다.

누군가가 한 번에 문제를 해결 해 줄 수 있다면 좋겠습니다만....참 어려운 것 같습니다.

어떻게 보면 모든 기업이 가지고 있는 원초적 고민이 아닌가 합니다

 

그리고 어제 고민을 나누었는데 몇 가지 정리해보면 좋겠다는 생각이 듭니다.

우선은 이렇게 정량적으로 목표를 가지고 있을 수 있다면 아주 바람직한 것입니다. 하지만 그 정량화된 수치가 어디에서 산출되어야 하는 것인가 하는 것이 문제이겠지요.

상식적으로 본다면 점수는 시장이 정해준다면 아주 좋겠는 데....이도 너무나 어려운 문제입니다. 하지만 정량화 할 수 있으면 좋겠습니다.

1. 제품의 점수

2. 시스템 점수

 

우선 제품의 점수는 우리 내부적으로 크레임을 이용하여 정의를 하면 좋겠습니다. 수준을 정할 수가 있겠지요. 물론 시장의 요구가 계속해서 강화되기 때문에 어려운 문제이긴 하지만 정의를 하면 좋겠습니다. 그리고 그 기준에 따라 제품별 평가가 가능 할 수 있을 것이고 그러면 문제에 대해 접근하는 것이 합리적이 될 수 있을 것입니다.

 

그리고 시스템 점수는  평가제도를 이용하자는 얘기도 했지요. 우선은 이러한 평가가 시스템을 대상으로 한다는 것과 나름 객관화가 가능하다는 것이 좋다고 생각되어 집니다. 제가 더욱 중요하게 여기는 것은 어떻게 하든 우리가 전사적으로 시스템에 의해 움직이는 기업이 되어야 한다는 측면에서 중요합니다. 고민이 있지요 과연 시스템이 좋아지면 제품이 좋아지는 것 인가 하는 것입니다. 어제도 1:30:300의 법칙에 대한 애기를 했습니다 만, 결국은 300의 세부적 사항을 관리 할 수 있어야 1 혹은 30이라는 문제를 관리할 수 있다고 하는 것입니다. 그리고 300이라는 문제는 전체회사에서 각 기능별로 업무가 배당되고 각개의 기능에서 그 역할을 수행해야 가능 합니다.

 

오늘 출근하면서 비오는 도로를 줄지어 이동하는 차들을 보면서 생각해 봤습니다. 한건의 교퉁사고는 30번의 사고가 날 뻔한 사태의 결과이고 이 사태는 수없이 많은 원인들이 제공하고 있다는 것이 분명합니다. 도로의 홰손이 없는가, 그 홰손은 신속하게 처리되는가, 신호등 제대로 작동하는가, 도로의 선은 명확한가, 과속을 막아주는가, 경찰은 잘 배치되어 있는가, 자동차의 와이퍼는 잘 움직이는가......수도 없이 많은 생각들이 머리를 스칩니다. 결론은 역시 수준이 높은 국가 혹은 기업일수록 더 낮은 단계의 원인요소를 통제, 관리할 수 있는 능력을 가지고 있다는 것입니다. 그리고 그것은 결국 각 기능(도로보수, 신호제어, 속도제어, 자동차관리, 순찰)이 그물망처럼 엮여서 각 기능의 역할, 타 기능과의 연계라고 하는 시스템의 정의(목적, 속성, 조직, 연계)를 수행 할 수 있어야 한다는 것입니다.

이것이 시스템이 필요한 명확한 이유입니다. 하지만 우리는 많은 의문을 가집니다. 그것은 옳다. 하지만 적은 자원으로 빠르게 해야하는 데 혹은 시스템을 갖추더라도 지키지 않으면 깡인데.....과연? 하는 의문이 너무도 많습니다. 바빠 죽겠는 데 뭔 쓰잘 데 없는 시스템이냐 하는 현실적 문제도 항상 존재 합니다......이 또한 현실입니다.

 

다시 한번 생각해 봅시다. 수준이 낮은 국가나 기업일수록 시스템을 말하지 않습니다. 왜 이냐하면 그기서 만들어 내는 출력물이 문제를 유발한다고 하더라도 기업경영에 심각한 영향을 주지 않기 때문이지요. 만약 우리 제품이 국내에만 판매를 한다면 그 만큼 시스템에 대한 요구가 낮을 수 밖에 없을 것입니다. 그러면 우리가 가져야 할 시스템의 수준이 무엇인지는 분명하다고 봅니다. 아주 높아야 하겠지요, 우리의 시장수준은 우리 국민의 수준보다 더 높습니다. 뿐만 아니라 우리는 수출 주도의 기업입니다. 수출 시장에서의 문제는 기업경영에 심각한 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 일반적인 우리의 상식 수준에서 우리 시스템이 결정되어서는 안될 것 같다는 것입니다. 우리의 핵심 경쟁회사와 국가의 수준에 맞추어져 있어야 합니다.

이것이 첫째로 우리가 시스템에 의해 움직이는 회사가 되어야 하는 이유입니다.

 

다음의 문제는 과연 시스템을 갖춘다고 해서 구성원이 그것을 지킬 것인가 하는 문제입니다. 제 생각에 시스템보다도 이 부분이 더 중요하다고 생각합니다. 이게 시스템을 사용해야 하는 우리 구성원들의 전반적 수준이 결정하기 때문입니다. 수없이 많은 회사가 이 부분에 실패 합니다. 결국은 사람의 수준에 의해 시스템의 수준이 결정될 수 밖에 없기 때문입니다. 어떻게 사람을 좋은 사람으로 변경 시킬 것입니까. ......어떻게 할까요?....

결국은 문화의 수준입니다.....그 기업이 가지고 있는 문화의 수준....이것도 어렵지요. 저는 사람을 변화시키는 것은 정말 어렵다고 봅니다. 안 됩니다....제가 보는 많은 회사에서 우리회사 직원들이 문제다라고 하는 얘기를 자주 듣습니다. 그런 회사일수록 문제는 더 많습니다. 무엇이 문제냐고 물으면 ...애사심이 없다, 소극적이다, 개인주의가 심하다.....이렇게 답 합니다. 과연 이런게 문제인지도 의문입니다. 이것과 시스템과는 어떤 관계가 있겠습니까...제가 보기에 선진국의 국민들은 소극적이고 개인위주 인 것 같습니다. 하지만 자기에게 주어진 작은 일들을 책임있게 수행할 려고 하지요.....사람으로부터 문제를 찾으려고 하다 보니 그렇습니다.

방법은 사람이 아니고 일에서 찾아야 합니다....그러면 우리는 일을 이렇게 수행해야 한다고 하는 기준이 필요 합니다...결국 프로세스와 표준입니다. 이것을 놓고 얘기해야 합니다.

제가 얼마전에 우리의 변화에는 Main Stream 이 필요하고 이는 약속이라고 했습니다. 일에 대한 표준, 과정에 대한 표준.....이것이 약속입니다.

 

기업경영에 관련된 수없이 많은 사람들이 고민하고 학자들은 경영의 방법론에 대해 정의를 내리고 하지요. 산업혁명이 이루어지고 경쟁이 나타나고 해서 이런 고민이 시작되었나 봅니다. 해결방법으로 가장 대표적 사례가 테일러가 말한 표준화입니다. 일하는 동작을 연구해서 표준화하라고 했지요. 이게 문제해결의 첫 걸음이었습니다. 다음은 포드 자동차의 컨베어 시스템입니다. 20세기 최고의 발명품이라고 하지요. 컨베어가 만든 가장 중요한 관점은 단순화입니다. 이것이 표준화를 가능하게 하고 전문화를 만들어 낼 수 있었던 것입니다. 그만큼 단순화된 표준화라고 하는 것은 약속을 만들어야 하는 기업 경영에 핵심적 과제입니다. 저는 이것이 우리 문화화 되어야 한다고 생각합니다. 우선은 경영관점에서 가장 중요한 Key Word로 선택되어지고 거대한 물줄기가 되도록 해야 합니다. 다른 말로 이것을 기본과 원칙이라고 얘기 합니다. 많은 기업들이 기본으로 돌아가자라고 말합니다. 경쟁력 향상을 위한 모든 노력들이 기본, 기초에 뿌리를 두지 못하면 결국 사상누각이 되기 때문입니다.

 

그 기본이라고 하는 것은 약속, 그리고 모든 일에 대한 표준이라고 하는 것이 중요하게 자리하고 있을 것입니다. 역사적으로 본다면 테일러, 포드 이후 2차 세계대전이 일어나고 무기의 경쟁력이 중요하게 대두 되면서 문제없는 무기를 만드는 방법의 고민 결과 데밍박사가 말하는 산포관리가 중요하며 이 산포는 물건이 만들어지는 전체 프로세스에서 약속이 준수 될 때 가능하다는 것을 알게 되었지요. 이것을 절차의 표준화라고 합니다. 모든 프로세스에서의 4M 변동을 관리하고 산포를 측정하고 좋은 결과를 다음 프로세스에 제공하고 결함은 고객에게 전달되지 않도록 검출하고, 고객의 불만은 신속히 조치하고 그 정보를 새로운 제품 개발에 반영하고.....이것을 데밍 사이클이라고 합니다. 이것이 발전하여 품질경영이라고 하는 모델이 만들어지고 전 세계적 관심 대상이 되었던 것입니다. 하지만 문제는 이것을 제대로 하지 못한다라고 하는 것입니다. 데밍박사의 충고 또한 그렇습니다. 왜 이것에 충실하지 않고 다른 것을 찾느냐 라고 하는 것이지요.

이러한 시스템, 절차. 표준화라고 하는 과제가 우리가 풀어야 할 두 번 째입니다

 

위와 같은 형태로 ISO 라고하는 품질경영 시스템 체계가 품질의 중요성이 강조되면서 많은 기업의 기본적 업무구성 요소가 되었습니다. 하지만 현재 우리도 마찬가지 이지만 우리가 가지고 있는 업무 절차는 유효하게 사용되어지지 않고 있듯이 형식화 되는 경향이 아주 많이 있습니다. 그리고 1970년 대 후반으로부터 서구는 일본의 품질도전에 참패하게 됩니다. 그리고 많은 전문가들이 일본에 대한 연구를 하게 되고 그 성공요소에 대한 연구를 했습니다. 그 대표적 예가 MIT와 BIG3 가 공동 발표한 LEAN PRODUCTION 이라고 하는 것이며 미국기업의 변화를 요구했습니다. Deep change or Slow death를 외치면서 말이지요.

여러 가지의 요소가 있었지만 가장 중요한 Key word는 KAIZEN 우리 말로는 지속적 개선이라고 하는 익히 잘 알고 사용하고 있는 단어입니다. 물론 이 지속적 개선이라고 하는 단어는 일본의 부활에 지대한 공로가 있는 쥬란과 데밍박사가 요구를 했고 일본에서 대단한 성공을 거두게 되었습니다. 그런데 우리 나라에서는 품질경영 시스템의 핵심 요체인 KAIZEN 이라고 하는 단어를 기업들이 너무도 쉽게 사용하고 있고, 누구도 KAIZEN 하고 있다고 생각하는 것이 문제입니다.

KAIZEN이 우리의 시스템 속에서 실효성 있게 활용되는 것이 우리의 세 번째 과제입니다.

 

지속적 개선이란 말 그대로 매일 매일 개선해가는 노력을 기울이는 것입니다. 개선이라고 하는 단어는 옛날부터 있었습니다. 과제들을 모아서 프로젝트화하고 문제해결 프로세스를 돌려서 개선하고......이것은 그냥 개선입니다. 지속적 개선은 이를 포함한 개선의 일상화를 의미합니다. 우리가 일상적으로 하고 있는 일들에서 항상 문제를 찾아내고 개선하는 것입니다. 이를 위해 필요한 것이 무엇일까요. 쉽게 본다면

1.항상 전 구성원이 문제가 무엇인지 알아야 한다

2.문제를 알기위해서 목표/기준/표준이 무엇인지 명확해야 한다

3.즉 실천같은 빠른 문제해결을 위한 노력을 전개한다

4.문제해결의 결과인 개선은 표준의 변화다.

5.과제의 해결은 팀의 노력이 중요하다.

6.구성원은 문제해결을 위한 기본적 능력을 향상시켜가야 한다.

7.지속적 개선은 유지, 개선, 유지, 개선의 지속적 향상으로 유지의 방법도 매우 중요하며

이를 관리라고 한다.

8.관리는 현재의 상황을 정상과 이상으로 판단하고 이상을 정상으로 돌려놓는 것이다.

 

이러한 노력은 관리업무에서도 현장에서도 상시 일어나야 하는 것인데 특히 중요한 것은 현장에서의 노력입니다. 많은 곳에서 표준이 무시되는 경우가 많습니다. 관리직도 현장도 마찬가지입니다. 모든 표준화의 노력이 중요하나 현장에서의 표준은 바로 품질과 생산성에 직접 연결되는 것이기 때문에 훨씬 중요합니다. 그리고 일상화되어야 하는 관리와 개선은 관리자의 역할이 아니고 작업자의 역할입니다. 이게 1:30:300에서 300의 역할이지요. 다시 말해 현장의 긍정적 참여입니다. 흔히 잘하는 회사는 현장에서 눈으로 보는 관리가 잘되어 있다고 말들을 합니다. 이것이 현장의 참여를 얻어낼 수 있기 때문입니다. 다르게 말해서 3정5S 라고 하지요. 5S는 현장에서의 현물에 의한 정보관리입니다. 문제는 현장에서 5S의 중요성에 대한 인식이 부족합니다. 이는 5S를 단순한 환경적 요소로만 생각하기 때문이지요.

 

만약 현장에서 표준이 무시된다고 한다면 아무리 훌륭한 박사가 있다고 하더라도 좋은 제품을 만들 수도 없고 많은 문제해결의 노력들도 결국은 허사이며 기업의 기술력이라고 하는 것도 만들어 질 수가 없을 것입니다. 그 보다도 현장은 고객의 요구가 실현되는 곳이라는 것이고 실현의 수준은 그 깊이와 정확성에 의해 결정될 것입니다. 이를 위해 현장에서 지켜져야 할 정확한 기준, 표준이 만들어지고 준수되고 그 결과에 의한 평가가 지속적으로 이루어지고 평가에 의해 기준, 표준은 변경되어지고 이러한 표준과 표준을 만들어 내는 과정들은 기업의 기술력 요소로 정의되고 문제의 발생과 변경의 과정들은 새로운 제품의 개발에 반영되어지고 하는 시스템이 필요한 것입니다. 제가 일전에 공정을 자주관리가 가능한 상태에 두어야 한다고 했습니다. 쥬란 박사는 문제의 85%가 자주관리 상태가 되지 못해서 발생한다고 했습니다. 이것이 관리자의 역할입니다.

 

제 생각에 현장에서의 눈으로 보는 관리가 수행되는 것이 그 기업의 문화의 수준이라고 봅니다. 앞서 말한 종업원의 사고의 문제가 아니라 현장에서 운영될 수 있는 기준/목표/표준이 있고 누구든 쉽게 이상과 정상을 알 수 있는 구조가 될 수 있게 하고, 그를 실제로 할 수 있도록 우리 사람들을 훈련시키는 것입니다. 이것이 좋은 사고를 가진 종업원으로 만드는 것입니다. 이러한 결과는 하루 아침에 이루어지는 것이 아니지요. 이를 위한 경영과 관리자의 노력이 필연적입니다. 그 방법론은 모든 관리의 업무들이 고객의 요구를 받아서 물건을 직접 생산, 제조하는 공정으로 올바르게 향하게 하는 것입니다. 이것을 프로세스화된 품질경영 시스템이라고 합니다.

 

과거에는 시스템의 절차화한다고 했습니다. 이제는 프로세스화 되어야 합니다.

간단하게 정의해서 프로세스화라고 하는 것은

1. 성과달성

2. P-D-C-A로 구성

입니다.

이러한 시스템의 요구는 SYSTEM, PRODUCT와 PROCESS를 지속적으로 모니터링하고 Audit 하면서 고객만족의 수준을 지속적으로 향상시키는 것입니다. 그리고 이렇게 할 수 있도록 프로세스를 정의함으로서 전체의 업무가 고객을 향한 성과로서 평가되어지게 하고 이 평가에 의해 전체업무가 지속적 개선으로 연결되게 해야 하는 것입니다. 이중에서도 COP(고객지향프로세스)의 정의가 중요합니다. COP는 고객요구의 정의, 제품개발, 구매관리, 양산관리, 검사/시험관리, 고객인도관리, A/S 관리, 필드클레임관리, 부적합 품 관리 등입니다. 이러한 프로세스들이 정의되고 성과가 관리되도록 하는 것이 품질경영 시스템입니다. 그리고 프로세스 구성의 요구사항으로는

 

   1. 프로세스의 파악

   2. 프로세스의 순서와 상호작용

   3. 프로세스 운영을 위한 기준과 절차

   4. 프로세스 모티터링을 위한 필요한 자원과 정보의 가용성 보장

   5. 프로세스의 측정, 모니터링, 분석

   6. 지속적 개선의 실시                                    로 정의됩니다.

 

물론 이렇게 한다고 해서 문제가 다 해결되는 것은 아닙니다. 앞으로는 시스템을 보는 시각이 달라져야 하는 것입니다. 앞에서도 시스템, PRODUCT, PROCESS를 모니터링하고, Audit 해야 하는 것이 필요하다고 했습니다...시스템의 기본적 요구입니다. 이러한 행위를 하기 위한 가장 기본적인 구조를 만들어 놓는 것이 현재 우리가 해야 할 과제입니다.

 

결론적으로 보면 품질경영 시스템은 고객만족을 위한 지속적 개선이며 이를 위해 KAIZEN 이라고 하는 의미에 대한 깊은 검토가 필요 합니다. 그래서 전사적인 지속적 개선 활동이 전개 될 수 있어야 하겠습니다.

 

1. 우리가 1차적으로 중요하게 다루어야 할 프로세스에 대한 정의가 필요합니다.

중요한 것부터 점진적으로 확대하는 방법이 좋습니다.

1) 개발 프로세스

2) 구매 및 외주업체 관리 프로세스

3) 공정관리 프로세스

4) 검사 및 시험관리 프로세스

5) 필드 클레임관리

6) 개선관리 프로세스

7) 표준문서 및 변경관리 프로세스

8) 금형 및 설비관리 프로세스

9) 측정 시스템 관리...........등.........퍼즐 24개

 

2. 프로세스로부터 성과지표를 목표관리로 연계해야 합니다.

1) 고객, 공정, 부품의 품질지수와 목표관리

2) 기타 프로세스의 KPI 관리

3) WORST에서 개선 과제의 발굴

 

3. 현장의 5S와 자주관리 상태 구축(표준화)

1) 공정별 자주관리 상태 구축(표준문서, 검사도구, 이상통보)

2) 현장 중심의 소집단 개선 활동

3) 신속대응 활동의 현실화

4) 눈으로 보는 관리 상태 구축

5) 특히 관계사의 전반적인 현장관리의 표준화(SQ 관리체계 구축)

 

4. 개선과제 해결 TFT 활동

1) 목표관리 결과로부터 과제를 선정하고 문제해결 TFT 활동의 활성화

1개월 이하 주기의 개선팀 활동이 전개되어야 함(문제해결 개선ROOM)

2) 현재 QMS의 개선관리 활성화

3) 적어도 품질 부문장이 주도하는 전사 개선 보고회의 정기적 운영

 

너무도 많은 내용을 다루지 않았는 지 모르겠습니다.

품질의 관점에서 다루어야 할 핵심사고의 방법은 아래입니다

1.지속적 개선 활성화

2.목표관리

3.프로세스 관리

4.사실의 관리(DATA 관리)

5.중점관리

6.현장, 현물관리

7.전원참여.....................

 

이러한 내용이 점진적으로라도 하니씩 구현되어가는 활동으로 확대가 되어야 합니다.

새로운 도전의 기회를 만들 수 있으면 하는 바램이며 결과관리에서 예방관리 체계로 나아 갈 수 있기를 희망합니다......................................

 

정성봉 드림