분임조 활동4:관리자의 자세

지도와 육성을 위한 관리자의 자세

 

1)  지도에 특별한 스킬은 없다

멤버의 지도, 육성에 특별히 전문적인 기술은 요구되지 않는다. 중요한 것은 교육의 내용이나 방법을 일상 행동으로 받아들이고, 그러한 행동이 의식적으로  활용되고 있는가 하는 것이다.

지도 능력은 일상 행동 속에 배어 있는 것을 의식하고 활용하지 않으면 오히려 역효과가 날 가능성도 있다. 그것을 방지하기 위하여 아래 사항을 충분히 유의할 필요가 있다.

 

(1)  이야기를 열심히 듣는다

우선, 먼저 가장 중요한 것은 멤버의 이야기를 귀기울여 듣는 것이다. 잘 듣는다는 것은 의외로 쉽지 않다. 상대방의 속마음을 드러내게 하거나 심정을 이해하기 위해서는 상당한 에너지를 필요로 한다. 흔히 자신의 생각을 강요하기 쉬운데 이를 자제하고 멤버의 이야기를 듣는데 충실해야 한다.

 

(2)  자신의 생각을 이해하기 쉽게 말한다

자신의 생각을 이해하기 쉽게 전달한다. 해당부문의 방침이나 멤버에 대한 기대가 좀처럼 전달되지 않아서 안타까운 생각을 한 경험은 누구에게나 있을 것이다. 왜 자신의 생각을 전달하기 어려운가. 그것은 상대방이 감정을 가진 존재이기 때문이다. 이것을 잊어서는 안 된다. 상대가 처해 있는 상황이나 감정상태 등을 충분히 고려하여 이야기를 진행할 때, 비로소 자신의 뜻이 전달되는 것이다.

 

(3)  업무를 맡긴다

언뜻 생각하면 이것은 단순하게 생각될지도 모른다. 그러나 업무를 맡기기 위해서는 그 업무의 난이도, 성격, 업무를 둘러싼 여러 상황에 관해 충분히 고려해야 한다. 또 맡길 당사자의 능력이나, 주변 상황도 잘 파악하여 최적의 시기에 업무를 맡겨야 한다.

그리고, 맡기는 것으로 끝나는 것이 아니라, 지속적인 관심을 통해 업무의 진척 상황을 체크하면서 꼭 필요할 때에는 적극적인 조언과 충고를 가미하여 멤버의 역량을 확대해 나가야 한다.

 

(4)  접촉하는 시간을 만든다

바쁜 업무 가운데 어떻게 하면 멤버와 함께 하는 시간을 만들 것인가. 이것은 아이디어와 연구가 필요하다. 가능하면 억지로 별도의 시간을 설정하지 말고 업무중의 협의나 고객사의 동행 등, 자연스러운 만남을 유도하는 노력을 기울여야 할 것이다.

 

(5)  보이지 않게 지원한다

곤란을 겪고 있거나 고민하고 있을 때 보이지 않게 지원하는 요령도 익혀두면 좋다. 힌트가 되는 정보를 주거나 자신의 실패 사례를 이야기하거나 제3자에게 조언해 주도록 부탁하는 등 상대방이 부담을 크게 느끼지 않도록 배려해야 한다.

 

 

2)  타 부문이나 타사의 지혜를 빌린다

기업에서는 의외로 사내 타 부문에서 실시되고 있는 좋은 예가 사내에 전파되지 않는 경우가 많다. 사례 속에는 개별 부문의 상황에 맞는 연구가 반드시 포함되어 있다. 그 정보를 수집하고 참고로 하는 것은 좋은 벤치마킹 대상이 될 수 있다. 또 선배 가운데 뛰어난 리더는 많이 있다. 어려웠던 이야기를 들으면서 지도의 요령을 배우는 것도 좋다.

다른 회사의 사례도 큰 참고가 될 수 있다. 지금은 정보를 얼마든지 얻을 수 있는 시대이기 때문에 사례를 수집하려고만 한다면 얼마든지 모을 수 있다. 신문, 잡지, 타 업종 교류회 등 정보원(情報員)은 많이 있다. 중요한 것은 지도에 도움이 되는 정보에 대한 열의이다.

그리고, 이 때 주의해야 할 마음가짐은 두 가지이다. 하나는 모든 사례를 참고로 하려 해서는 안 된다는 것이다. 자신의 상황이나 환경을 고려하지 않고 좋은 사례라 하여 무조건 추종하다 보면 자칫 의기소침하거나 실패를 보기 십상이다.

또 하나 주의해야 할 것은 이와 반대의 경우로서, 자사나 자기 부문의 상황을 특별하게 취급하여 타사나 타 부문의 사례는 도움이 되지 않는다고 묵살해 버리는 것이다.

흔히, 자신의 업종은 다른 업종과는 다르다고 생각하기 쉽지만 관리 측면에서는 상당 부분이 공통성을 띄고 있다. 한자 성어에 타산지석(他山之石)이라는 말이 있다. 원래 뜻은 “다른 산에 있는 돌멩이”라는 것으로 자신과는 아무런 관계가 없어 보이지만 그것을 통해서도 자신을 되짚어 볼 수 있다는 뜻으로 사용된다. 타사나 타 부분의 사례를 통해서도 개선의 힌트를 얻을 수 있는 것이다.

어쨌든, 중요한 것은 언제든 배울 수 있는 열린 마음과 자세로 임해야 한다는 것이다.

 

 

3)  소속 직원에 대한 역할

리더가 소속 직원이나 후배에 대해서 해야 할 역할은 크게 두 가지 측면으로 나누어 볼 수 있다.

 

(1)  업무 측면

이는 자신이 담당한 팀의 기본적인 업무를 완전하게 수행하는 일이다. 업무 측면은 다시 다음 두 가지 역할로 나누어진다.

①  업무 관리

일상 업무에서 실수나 트러블, 그 밖의 지장을 초래하지 않도록 소속 직원을 지도하고 업무를 관리, 파악, 운영하는 것이다. 이것은 가장 기본적인 리더의 역할이며, 이러한 기반 위에 모든 것이 이루어지게 된다.

②  업무 개선

자신의 업무 방식을 개선하고, 소속 직원의 개선 활동을 지도, 촉진하고 이에 따라 새로운 이익을 창출한다.

 

(2)  인간적 측면

직장은 다양한 개성과 사고방식을 가진 인간들의 집합체이다. 따라서 업무만큼이나 중요한 것이 인간적 측면일 것이다. 이것은 크게 나누어 다음 세 가지로 생각해 볼 수 있다.

①  신뢰 관계 수립

자신과 소속 직원, 후배 사이에 상호 신뢰관계를 형성하는 것이다. 조직 내 인간관계에 있어 가장 중요한 것은 서로에 대한 신뢰이다. 당연한 얘기지만, 신뢰가 결여된 상태에서는 어떤 일도 제대로 이루어질 수 없는 것이다. 예를 들어 “우리 리더는 남의 공을 가로채는 비열한 인간이다.”라고 소속 직원들이 생각하게 된다면 리더가 어떤 일을 하더라도 그들의 호응을 얻기 쉽지 않을 것이다.

②  동기 부여

소속 직원이나 후배에게 의욕을 불러일으켜 전원이 업무를 즐겁게 생각하게 하고 하루 하루를 충실하게 보냄으로써 발전하도록 한다. 동기 부여의 방법으로는 금전적 보상만 있는 것은 아니다. 예를 들어, 능력의 인정, 권한의 확대, 좀더 중요한 업무의 부여를 통한 자아성취감의 체득 기회 부여 등도 훌륭한 동기 부여책의 하나가 될 것이다.

③  육성

소속 직원이나 후배를 길러 높은 수준으로 끌어올리는 것이다. 구체적으로는 소속 직원의 좋지 않은 버릇을 고치도록 도와주고 새로운 능력을 익히도록 하며, 새로운 사고 방식이나 태도를 가지도록 하는 것을 의미한다.

 

이상에서 살펴본 리더의 소속 지원에 대한 역할을 정리하면 아래와 같다. 업무 측면에서의 관리와 개선, 인간적 측면에서의 신뢰감, 동기 부여, 육성이 그 내용이다.

 

					업무관리
			업무측면
소속 직원에 대한 역할					업무개선
					신뢰 관계 수립
			인간적 측면		동기부여
					육성

<소속 직원에 대한 역할>

 

업무 측면이나 인간적 측면은 모두 리더가 소속 직원이나 후배에 대한 역할을 다하기 위하여 필요한 것이며, 이 두 가지는 동시에 병행하여 실현해야 하는 것이다.

또한, 이 두 가지는 상호 자극, 순환하는 것으로서 업무 측면에서의 성공이 있으면 자신이 생기고 더욱 적극적으로 의욕을 발휘한다. 그 결과로 능력이 향상되며 업무의 성과가 더욱 커지게 되는 것이다.

 

4)  동료에 대한 역할

자신이 속해 있는 부서의 다른 리더 등, 동료에 대해서는 서로 상대방의 입장에 서서 생각하고 가능한 한 협력하는 것이 중요하다. 누구든지 업무를 해나가면서 어려움을 가지고 있다. 이런 점을 이해하고 될 수 있는 대로 다른 동료가 일을 하기 쉽도록 업무를 수행할 필요가 있으며, 그렇게 함으로써 자신도 상대방도 기분 좋게 일을 할 수 있다.

중요한 것은 다른 동료와의 사이에 업무상의 틈이 벌어지지 않도록 유의해야 한다는 것이다. 야구에서 유격수와 2루수 사이에 타구가 날아갔을 때 어느 쪽도 움직이지 않아 에러를 내는 식이 되어서는 안 된다. 업무 분담의 범위 안에서만 일한다는 사고방식으로는 결코 환경의 변화에 대처해 나갈 수 없다.

서로 협력해야 하는 것은 타부서의 동료에 대해서도 마찬가지이다. 협조를 요청할 때는 가능한 한 협력하여 도움을 줄 수 있는 마음가짐이 중요하다. 많은 시간을 할애할 수 없을 때라도 의견을 말하거나 다른 사람을 소개하는 등 협력의 뜻을 표시하는 것이 필요하다.

이것은 함께 일하는 동료에 대한 인간적인 배려일 뿐만 아니라 자신이 상대방의 협력을 필요로 할 때 도움을 받기 위한 전제이기도 하다. 어떤 부탁을 받았을 때 “지금은 바빠서 도저히 안되겠어. 미안해.”라는 식이라면, 자신이 부탁을 하거나 도움을 요청할 때에도 역시 도움 받기가 어려울 것이다.

 

5)  신뢰감이 기본

이상 리더의 상사나 부하, 후배, 동료 그리고 사외에 대한 역할에 대해 알아보았는데 이처럼 다양하게 걸쳐 있는 역할을 행하기 위해 공통적으로 필요한 것은 결국 ‘상대로부터 신뢰받는 것’이다.

리더의 업무에는 여러 가지 지식이나 경험이 필요하지만 그것보다 더 중요한 것은 실제로 사람을 움직여서 어떠한 것을 이루어 가는 것이다. 그리고 다른 사람을 움직이는 데 있어서 가장 중요한 것은 업무에 대한 권한이 아니라 상사나 부하, 후배, 동료나 사외의 사람들로부터 신뢰를 받는 것이다. 실제로 업무는 권한이 아니라 상대를 움직이는 힘으로 진행되는 것이다. 상대가 움직이는 것은 나에 대한 신뢰가 전제되어야 하고, 신뢰 없이 리더로서의 책임을 다하는 것은 불가능하다.

그러나 남으로부터 신뢰를 받는다는 것은 결코 쉽지 않다. 자신은 남으로부터 신뢰를 받고 있다고 생각해도 상대는 의외로 그렇지 생각하지 않는 경우가 많다. 다만 그것을 분명히 말하지 않을 뿐인데 자기 스스로 낙관적으로 생각하는 사람이 많다.

 

신뢰감이라는 것은 ‘깨지기 쉬운 달걀’과 같은 것이다. 일단 신뢰를 받고 있더라고, 예를 들어 어떤 중대한 문제가 발생하여 부하 직원이 쩔쩔매고 있을 때 리더가 더욱 당황하여 어찌할 바를 모르는 상태에 빠진다면 그때까지의 신뢰는 한꺼번에 무너지고 마는 것이다. 이것은 상사나 동료, 외부 사람들에 대해서도 마찬가지이다.

먼저 자신이 주위 사람들로부터 얼마나 신뢰를 받고 있는가를 겸허하게 반성해 볼 필요가 있다. 서슴지 않고 단점을 지적해 줄 만한 사람이 있으면 솔직히 물어 보는 것도 좋은 방법이다. 누구나 문제는 있다. 자신의 부족한 점을 고치려는 노력을 계속하면서 확고해진 신뢰감을 유지하여 다시 깊이 있는 관계로 만들 수 있도록 주의 깊게 사람들과 접촉을 계속해 가는 것이 중요하다.