도요타 방문기....
동기 생산시스템을 연재 하기 전에 우리가 필히 염두에 두어야 할 것이 있다.
지난주의 두번의 강의에서도 TS16949, QS9000이 추구하는 목적이 무엇인가라고 질문했다
누구도 맘에드는 답을 해오지 않았다..............
우리가 도요타의 여러가지 시스템들을 복사 해올 수는 있다...
하지만 복사 해온 시스템이 우리 것이될 것인가?......나는 회의적이다....
TQC라는 일본 품질관리를 받아드려서 현재 어느 회사에서 그 기본중에서 기본인
제안제도라도 제대로 성공시켜온 회사가 있는가..................
솔직히 말해서 우리가 왜 제안을 해야 하는 지 아는 기업은 있는가???
TS고 QS고 미국이 일본을 배우기 위해 노력하는 진실한 행동들인데......
우리는 남들이 또 만들어논 배우기 노력을 허상으로 만들고 있는 것 아닌가???
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정말로 도요타가 수십년에 걸쳐 만들어 온 시스템을 가장 기본적 철학에서 부터 받아드리자.....
그리고 우리의 철학으로 승화 시켜야 한다......
도요타의 기본은 인간존중이라고 했다........도대체 도요타의 무엇이 인간존중인가? 라고
의문을 가지고 접근 해보았는가.....
가장 기본이라고 했는데......기본을 알면 다음은 자동으로 쌓을 수 있는 것 아닌가 한다......
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어느 기자가 도요타를 방문해 신문에 기고한 글이다.........
많은 기본이 담겨 있다.....여기서 부터 생각해야 하는 것이 아닐까 한다....
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도요타가 주목받는 이유는 지난해 경영성적표에도 여실히 드러난다.
3월말 결산법인인 도요타자동차는 지난 회기(2002년4월∼2003년4월)중 무려 3천억엔(약 27억달러)의 비용을 절감했다.
경상이익(1조4천억엔)의 20% 가량은 비용절감을 통해서 벌었다는 얘기다.
게다가 도요타는 올 회계연도에도 지난해 못지않은 비용절감을 목표로 하고 있다.
과연 가능할까.
협력업체를 쥐어짜는 것은 아닐까.
기자의 질문에 도요타의 우치야마다 다케시 전무는 도요타 방식을 설명하는 것으로 대답을 대신했다.
"도요타 방식은 합리적 가이젠(改善)에서 시작됩니다.
무엇이 됐든 바꾸고 개선할 여지가 있다는 전제아래 반으로 줄이라고 합니다.
일을 반으로 하라는 얘기가 아니에요.
원가도 반, 재고도 반, 불량률도 반으로 줄이도록 끊임없이 개선활동을 하는 것입니다."
도요타는 특히 행동을 강조한다.
무조건 가능하다고 생각하고 일단 개선을 추진하라는 것이다.
오쿠다 히로시 도요타 회장은 변화를 위한 행동을 무척 강조한다.
도요타 웨이(way)의 또 다른 특징은 해야 할 일을 제대로 알고 실행에 옮기도록 하는데 있다.
상황 파악이 정확해야만 올바른 해법을 찾아 시행착오를 줄일 수 있기 때문이다.
1940년대에 도요타 생산방식을 처음 도입한 오노 다이이치씨는
"왜(why)를 다섯 번 되풀이하고 방법(how)을 찾을 것"을 주문했다.
이런 습성이 몸에 밴 결과인지 도요타의 전 종업원은 문제해결의 중독에 빠져 있다는 소리를 듣는다.
개선 활동을 몸으로 익히면 사람의 의식도 바뀐다.
문제의 핵심을 파악하기 위해선 해당 분야의 전문 지식이 있어야 한다.
도요타 사람들 모두가 학습조직이 돼야 한다.
이 과정에서 자연스럽게 변화를 즐기는 환경이 만들어진다.
관리직이든 생산직이든 예외가 있을 수 없다.
도요타에 납품을 추진했던 한 철강회사에 근무하는 모리씨 얘기를 들으면
도요타 사람들의 생각이 얼마나 특이한지 알 수 있다.
"도요타 납품을 위해 연구개발 인력과 접촉했지요.
어떻게든 납품을 하기 위해 제품의 우수성을 설명하고 도요타에 넣는 제품은 특별 관리를 하겠다고 말했습니다.
그랬더니 상대방의 인상이 흐려지는게 아니겠어요. 뭔가 꼬이는 분위기였지요."(모리씨)
나중에 알고 보니 도요타 사람들은 특별관리하는 제품을 믿지 않는다는 것이다.
특별관리해서 우수한 제품을 생산한다는 말은 특별관리 하지 않으면 제품의 질이 떨어진다는
의미와 같기 때문이다.
도요타는 한 두 사람만이 철두철미한게 아니다.
모두 한결같다.도요타는 결코 한 두 명의 리더에 의존하지 않는다.
평균 수준이 높은 집단을 육성하려고 힘쓴다.
1만 가지가 넘는 자동차 부품 중 하나만 잘못돼도 완성차의 품질이 떨어진다고 보기 때문이다.
도요타의 또 다른 힘은 개선을 통한 표준화와 매뉴얼화다.
한 편에서 이뤄진 개선 노력은 짧은 시간내 전체 회사로 파급할 수 있는 역량을 갖추고 있다.
개선 노력을 축적하면 같은 잘못은 다시 하지 않게 된다.
물론 진화를 위한 몸부림에는 뚜렷한 목적이 있다.
세계 최강의 기업이 되겠다는 것이다.
도요타 사람들은 30년 전이나, 지금이나 가장 강한 기업을 경쟁 대상으로 삼는다.
도요타는 지난 63년부터 세계 최대 자동차메이커인 GM과 생산 원가를 비교해 왔다고 한다.
당시 GM의 매출 규모는 도요타의 60배로 비교 자체가 힘든 상황이었다.
당시부터 GM을 제치고 1등을 하겠다는 꿈을 갖고, 이를 실현하기 위한 혁신을 강력하게 추진해 왔다.
도요타 사전에는 '만족'이라는 단어가 없다.
도요다 쇼이치로 명예회장은 "도요타 생산방식의 개선에는 종착역이 없다"고 말했다.
도요타의 생산성은 바로 여기에서 나온다고 해도 과언이 아니다.
...... 이렇게 도요타 방식은 카이젠이라고 했습니다.....
카이젠과 우리가 일반적으로 말하는 개선과는 어떤 차이가 있는 겁니까.....
이러한 습성으로 도요타 직원들은 문제해결의 중독에 빠져 있다고도 합니다.
이렇게 전원이 참여해서 조직의 공동목표 달성을 위해 자신의 업무에서 매일 매일
문제해결의 노력을 전개 하는 일...........이것을 카이젠이라고 합니다..............
다시 말하면 Continuous Improvement.....지속적 개선이지요......
과거 미국의 BIG 3 자동차 회사가 일본에서 배운 핵심은 바로 이 카이젠 입니다.
그래서 어떻게 우리도 그렇게 할 수 있을 것인가를 고민하다 만들어 낸 시스템이 QS9000이고요.
이것을 미국에서는 LEAN이라고도 명명을 했습니다.....
모든 직원들이 생각나는 작은 문제를 제안이라고 하는 종이에 의견을 제출하고
회사는 아주 고맙게 그들의 의견을 소중하게 다루고.......좀 어려운 문제는 팀을 만들어서
해결의 노력을 경주하고, 회사에서는 그 해결 노력에 필요한 문제해결의 방법을 제공하고...
그리고 이 노력의 결과를 아주 칭찬하고........감사해하고.........
그리고 조직원들은 이런 노력을 통해 공동의 목표를 달성하기 위한 헌신적 노력을 경주하고..
...........이것이 카이젠입니다..........
