개선활동의 기본사고

혁신활동 추진에 있어 KEY POINT

                                                                                                     1997. 6. 17 정성봉

 

1. 혁신활동은 경영자의 강한 추진의지와 관리자의 희생정신과 전 종업원의 참여에 의해

  출발하는 것이다.  결코 기업은 쉽게 움직이지 않음을 알아야 한다. 

  특히 이러한 부분에 대한 요구를 강하게 해야 한다. 

  개선리더의 능력이 혁신활동  승패의 50%를 좌우한다.

 

2. 관리 / 감독자 특히 개선리더는 적어도 올해 1년 동안은 퇴근시간과 휴일이 없다는

  자세로 임해야 한다.  그러한 강한 희생이 없이 사람을 움직인다는 것은 불가능하다.

 유능한 개선 리더의 육성이 최고로 중요하다. 

 꼭 명심하자.  TOP과 대화가 될 수 있고 LEADERSHIP이 강한 사람으로 선정해야 한다. 

 없으면 만들어가자.  그리고 컨설턴트는 그를 보호해 주어야한다. 

 다른 사람으로부터 비난을 받으면 곤란하다.

 계속해서 열의를 가지고 활동을 전개할 수 있는 메기로 만들어야 한다.

 

3. 종업원의 적극적인 참여는 아주 천천히 이루어지는 것이다.

  서둘러서는 역효과가 나온다. 

  모든 성과는 그들의 공로로 돌리고 개선활동에 재미를 느끼게 해야 한다.

 

4. 종업원의 의식개혁은 교육으로는 절대 이루어질 수 없다.

  개선활동의 참여와 보람으로 만들어 가는 것이다.

  이들은 소집단의 자기관리팀으로 육성되어야 한다 그러기 위해서는

  팀장이 있고 자기관리 도구가 주어져야 한다.

  도구로는 관리지표, 라인스톱, 안돈 등이다.

  우선은 직접적 관리도구가 현장에 접목 되도록 해야 한다

 

5. 분석은 최소화하고 즉시 현장에서 실천될 수 있는 개선 PROGRAM을 구성해야 한다.

  5S로부터 출발하여 관리점을 만들고 눈으로 보는 관리 구조화되어야 한다.

  특히 TPS의 추진은 현장이 교과서다. 낭비와 고객이라고 하는 상식적 철학으로 무장하여

  접근하는 것이다.

 

 

6. 적극적인 참여는 권한위양부터 시작하는 것이다.  혁신활동과 관련된 사항은 적극적

  으로 권한을 하부로 위양해서 실패를 하더라도 움직이게 만들어야 한다.  움직이면

  답은 나온다.  실행력은 개선활동에서 가장 중요한 요소다.

 

7. 혁신활동의 주체는 관리자가 아니라 작업자임을 명심하고 그들을 굴러가게 만드는

  것이 혁신활동이다.  지금까지 혁신활동 실패의 주요인은 이것을 모르고 하지 못했

  기 때문이다.

  특히 현장감독자를 중심으로 작업자들이 모일 수 있도록 해야 한다.  매력있는 현장

  감독자가 좋은 기업문화를 만들어가는 첨병이다.

 

8. 혁신활동의 출발은 5S다.  철저한 5S가 필요하다.  낭비의 관점에서, 혹은 현장관리

  의 관점에서 5S를 접목시켜야 한다.  5S 다할 필요는 없다.  1년동안 2S(정리, 정돈)

  만이라도 정착이 되어서, 현장을 눈으로 보는 관리화 해야 한다.

 

9. 조직적인 개선활동으로 연계해야 한다.  소조직 안으로 끌어넣어야 사람들은 안심해

  하고 재미를 느낀다.  서로 협조하며 공동의 작품을 만들어 가는 조직문화가 중요

  하다.  개선 테마별 소조직을 구성하고 경진대회를 열고 선의의 경쟁에 의해 분발심

  을 갖도록 해야한다.

 

10. 현장의 낭비는 한눈에 볼 수 있다.  전원이 낭비에 대한 인식을 가질 수 있도록

   지속적인 지도가 필요하다.  동작의 99%는 낭비이고 자재는 99.9%가 낭비다. 

   일의 목적이 무엇인가를 생각하는 버릇을 키워야 하고, 여기서 부터 낭비를 인식

   해야 한다.

 

11. 재고를 보고 공장의 문제를 발견해 가는 것이 문제 해결의 지름길이다. 재고가

   있는 곳에 항상 문제는 있다. 개선은 여기서부터 시작한다. “재고는 공장의 악이다”

   라고 생각할 때  부터 혁신은 시작되는 것이다.

 

12. 일의 목적과 낭비의 인식, 그 다음이 개선의 착안이다. 좀더 주의를 기울이고 낭비

   를 제거할 수 있는 방법을 연구하자.  분명 답이 나온다.

 

13. 컨설팅에 임할 때 우선 큰 문제(쉽게알 수 있는)에 대해 해결에 도움을 주면 컨설

   턴트를 보는 인식이 달라진다.  모든 개선안을 주는 것이 아니다.  하는 방법을

   가르쳐 주는 것이다.

   미흡하지만 그들 스스로 할 수 있도록 인도하고 박수를 쳐주는 것이 중요하다.

   더불어 JUST IN TIME으로의 방향제시가 필요하다.

 

14. 분석에 치우치지 말라. DATA에는 많은 오류가 숨어 있다. 접근방법이 어려우면

   작업자는 반발한다.  누구나 쉽게 할 수 있는 개선의 TOOL을 사용해야 한다.

 

15. 품질에 대한 접근자세는 매우 엄격해야 한다.  TOP의 애매한 품질의식은 공장의

   모든 품질관리를 깨뜨린다.  무엇보다 먼저 돌발불량을 해결하자.  돌발불량은

   DATA로 접근하는 것이 아니다.  문제는 다 알고 있다.  현물을 보고 근본원인을

   제거해야 한다.  불량이 2～3% 이상이면 SYSTEM적 관리가 불가능하다.

   적어도 0.2%이하 수준에서 다음단계로 출발하는 것이다.  불량 2%는 생산성 20%

   에 맞먹는다.

 

16. 개선의 핵심은 낭비와 고객(후공정)이다. 

  후공정을 중심으로 후공정이 필요로 하는 물건을 필요한 때, 필요한 만큼 조달하는 것이

 JUST IN TIME이다.  여기에 가장 낭비없이 이것을 수행하자는 것이다. 

 철저히 연구하면 답이 나온다.  그 답들이 모여서SYSTEM이 구성되는 것이다. 

 너무 SYSTEM에 구애를 받으면 안된다.  오히려 개악이 될 수도 있다.

 

 

17. 생산성을 50%이상 올리기 위해서는 자동화에 의한 효과를 20%정도 포함시켜야

   한다.  자동화 특히 간이자동화에 대한 접근에 많은 노력이 필요하며,  이를 위해

   많은 사람의 IDEA 발상과 각업체 내부에 이를 수행할 수 있는 사람을 키우는게

   아주 중요하다.

 

18. 표준작업의 중요성에 대해 다시 한번 생각해볼 필요가 있다. 당장 표준작업으로

   작업을 하자는 것은 아니다.  표준작업은 접목할 수 있도록 평균화 생산, 흐름라인,

   물방게의 자재 보급 등의 개선활동후 작업의 표준을 만들고 TACT TIME 생산,

   생산관리표에 의한 문제의 도출과 개선활동으로의 연계로 그 수준을 높여 가는

   것이다.

 

19. 표준작업 개선활동은 대상라인에 대한 표준화 시킬 수 있는 구조와 작업의 표준을

   만드는 것이다.  하지만 이 표준을 깨뜨리는 것이 무수히 존재한다.  이것이 바로

   문제점이다.

   이 문제점이 생산량 관리표에 기록될 수 있도록 해야 한다.  그리고 개선 후 표준

   의 유지를 위한 개선활동이 표준작업 개선보다 더욱 중요하다.  또한 이를 위해서

   는 종업원의 이해와 협조가 절대적이며, 표준을 유지시킬 수 있도록 하는 것이

   SYSTEM이다. 이렇게 만들어진 SYSTEM이 유효적절할 수 있을 것이다.

 

20. LAY OUT 구성, LINE의 편성 시에는 소인화에 대비할 수 있도록 하는 것이 기본

   이다.  가능한 한 1EA 흐름라인으로 표준재공의 기본을 준수하고 철새작업 혹은

   섬작업이 없도록 하며, 1EA 라인은 최소 3명에서 최대 10명 정도로 구성하는 것이

   바람직하다.

 

21. LINE 특성에 따라 개선으로 접근시 조립 LINE과 같이 비교적 C/T이 긴 공정은

   C/T 내부의 낭비제거 접근이 중요하며 C/T이 짧은 PRESS, 사출 LINE은 비가동

   시간의 낭비제거로의 접근이 중요하다.

 

22. 자동화의 순서는 안전자동화 - 공구(설비)자동화 - 이동자동화 - UNLOADING

   자동화 -  LOADING 자동화 - LINE 자동화로 연결시켜 가는 것이 바람직하다.

 

23. TPM 활동 전개시는 그 목적을 분명히 해야한다.  수요의 증가로 설비 CAPA가

   부족할시는 TPM으로 효율을 올림으로서 효율증가에 의한 인적효과와 설비투자에

   대한 효과를 매우 크게 거둘 수 있지만 CATA문제가 아닌 경우에는 설비효율 증가

   에 의한 효과보다는 동기생산 SYS. 측면의 효과가 중요하다.  향후에는 자동화,

   기계화가 지속적으로 증가할 것이므로 이러한 측면을 예상한 TPM 활동이 바람직

   하다. TPM은 NECK 공정의 설비부터 전개하여 자주보전을 중심으로 설비에 강한

   작업자를 만들어 가는 것이다.

 

24. LINE의 구성 시에는 관리되어 질 수 있도록 만드는 것이 중요하다.  제품의 흐름

   이 난류일경우는 그 라인의 표준적인 생산성, 원가를 정할 수 없으므로 개선의

   목표도 정할 수 없는 것이다.  가장 바람직한 것은 제품별 전용 LINE을 만드는 것

   이다. 불가능할 경우 양산LINE과 비 양산LINE으로 구분하여 비양산LINE은 준비

   교체가 아주 용이할 수 있도록 조치한다.  또한 혼용라인의 경우도 최대한 흐름을

   정류화하고 제품별 흐름, 작업설비를 규정해야 표준의 관리가 가능하다.

   (주인 없는 SHORT TIME이 아니라 자가용으로 만드는 것이 중요하다.)

 

25. 공장의 힘을 판단할 수 있는 기본적 요소는 생산을 위한 정확한 정보의 수준과

   생산 LEAD TIME의 수준이다.  공장의 생산관리 SYSTEM을 규정하기 이전에 이

   두 요소에 대한 수준의 상승이 되어야 접목이 가능하다. 어쩔수 없이 LEAD TIME

   이 길어질 경우 (프레스 LOT생산, 외주처리)에는 최종 LINE에 생산정보를 주는

   라면집 생산방식 (혹은 김밥 생산방식)을 채택하고 그 전공정을 후보충 생산방식

   으로 하는 것이 바람직하다.

 

26. 동기생산 SYSTEM에 있어 초기단계인 후보충 생산방식은 LEAD TIME 개선없이

   적용할경우 공장의 재고는 늘어날 수 밖에 없으며 ITEM수가 많은 경우에는 많은

   혼란을 초래하게 된다.  PQ 분석을 통해 A제품은 평균화 생산, B제품은 후보충

   방식, C제품은 계획 생산으로 접근하여 생산LINE의 작업지시가 유기적으로 이루어

   져야 한다. 또한 LOT SIZE가 클 경우에는 후보충 생산에 의한 정보가 오더라도

   대응이 되지 않는다. 또한 작업지시가 오지 않을 경우도 생기게 된다.  그러므로

   어느 정도 LOT SIZE 축소와 더불어 진행되어야 하며 이를 위해 준비 교체시간

   단축이 필연적이다. 동기생산 SYSTEM에서 가장 중요한 것이 준비교체 시간 단축

   이라고 말해진다.  또한 후보충 생산 SYSTEM의 구축에 있어서 관리권내에 들어

   있지 않은 문제(품질, 설비, 기타)가 많은 경우에는 작업지시의 기준선정이 어려워

   지며 SYSTEM을 벗어나는 생산계획을 만들 수밖에 없어 SYSTEM 유지가 어려워

   지므로 돌발적인 문제들을 우선 관리권 내부로 개선해야 하는 것이 중요하다.

 

27. 어느 정도 개선이 진척되어 반단위의 추진능력이 갖추어지면 종합적인 목표관리가

   중요하다.  관리지수는 생산량, 생산성, 품질, 준비교체시간, 가동률, 교육, 제안,

   기타비용 등으로 하여 자율적인 목표관리가 될 수 있도록 하고 목표달성에 대한

   의지를 가지게끔 해야 한다.

   또한 이러한 지수는 종합적으로 원가로 연결시키는 구조가 되어 모든 구성원들이

   회사의 이익창출을 위해 노력할 수 있는 지수로 관리되어져야 한다.

 

28. 지도한다는 것은 어려운 것이다. 나 혼자 하는것이 아니고 관련업체 전원을 움직

   이게 하는 것이기 때문이다.  진정한 성공을 위해서는 그들 마음으로 부터의 행동

   을 이끌어내어야 한다.  무엇이 이를 가능하게 만들것인가를 생각하자.

   강한 LEADERSHIP과 따뜻한 마음, 항상 풋풋한 낯설음, 유우머, 지적능력, 예리한

   통찰력등 이러한 인간적 매력이 우리의 존재가치를 빛나게 할 것이다.  어려움과

   많은 고민속에서도 하늘도 보고 낙엽도 생각하면서 더 큰 가능성으로의 노력이

   필요한것 같다.