혁신을 위한 편지.....xx사

안녕하세요

 

정성봉 실장입니다.

 

또 파랗게 새로운 아침이 서서히 몰려오는 시간이네요.

 

이런 기회를 주신 것에 대해 감사드리고

또 새로운 프로젝트로 서로의 변화, 발전을

같이 할 수 있으면 좋겠다는 맘입니다....

 

 

제가 멜을 드린 목적은

어제 말씀하신 향후 방향성 때문입니다.

 

어제 현장도 보고, 사장님과 여러 말씀도 나누고

혼자 여러 생각을 했습니다.

 

우선 제가 내린 결론은 

우리가 가야 할 방향을 우선 결정해야 한다고 생각했습니다.

 

몇 가지 부분적인 품질 프로젝트보다도 xxx의 변화의 전략을 구상하고

그 안에서 어떤 프로젝트를 할 것인가를 생각하는 게 옳을 것입니다.

 

 

결론을 말씀 드린다면

지금 회사는 근원적인 변화를 모색해야 한다는 것입니다.

 

경영 혁신추진팀을 만들고

이 운동이 전직원의 사고와 행동의 PARADIGM을 바꿀 수있도록 해야 할 것 같습니다.

 

 

잘 알고 계신 것처럼

지금 까지 회사의 문제는 회사의 경영자, 관리자들이 만들어온 것입니다.

 

근본적인 사고의 변화 없이는

문제의 해결보다는 현재의 문제를 더욱 고착화 시켜 갈 것입니다.

 

 

 

 그래도 저는 희망을 발견 합니다.

 

그중 하나는 우리 관리자들이 젊기 때문에 새로운 변화가 쉬울 것이라는 것과

또 하나는 사장님이 아주 유연하고 합리적 사고를 가지고 계시다는 것입니다.

 

이것을 무기로 해서 전사적 변화를 기하는 운동을 제안 할려고 합니다.

 

 

 제가 대우에 입사해서  처음에는 생기(I.E) 쪽 일을 했습니다.

 

근데 판판이 실패를 했지요.

 

1991년에 대우자동차 경영혁신 추진실이 만들어지면서 제가 그기서 TPS를 추진했습니다

 

물론 유명한 도요타 출신의 컨설턴트를 제 스승으로 모시고 했습니다.

 

한 5년간은 제가 일본 선생님을 모셨지요.

 

저도 거의 15여년을 TPS를 중심으로 하는 경영혁신 운동을 배우고 지도해왔습니다.

 

특히 많은 성공과 실패의 사례를 봐왔지요.

 

아마  몇번의 컨설팅 경험이 그렇게 좋은 것은 아니였을 것입니다.

 

우리 주위의 대부분 변화의 시도가 이렇게 진행되고 있습니다.

 

 

 문제는 제대로된 변화의 전략이 없어 근원적 변화를 만들어내지 못한 탓입니다.

 

혹은 단기간의 성과에 집착하는 한국인들의 공통적 조급성  이기도 합니다.

 

성공은 매우 어렵습니다.

 

경영자의 좋은 철학이 회사의 문화로 정착될 때 까지 노력이 전개되어야 합니다.

 

특히 우리 현장의 근로자들을 좋은 방향으로 이끌어 가기가 매우 어렵습니다.

 

 

그래서 몇 가지 생각해야 할 내용을 정리를 해보겠습니다.

 

우선 일반적 문제의 현상입니다....

 

1. 우리 회사는 변화해야 하고 변화의 핵심은 경영리더쉽 이어야 합니다.

 

2. 지금 변화는 매우 시급합니다. 다른 회사보다도 우수한 점을 찾기가 어렵습니다.

 

3. 현장이 관리되어지고 있지 않습니다.

 

    - 현재의 라인 운영이 정상인지 모르겠습니다.

 

    - 어디에서도 정상과 이상을 알 수가 없습니다.

 

    - 품질기록도, 초 중 종물도, 검사의 피드백도 없습니다.

 

    - 재공의 통제가 이루어지지 않고 있습니다.

 

    - 결론적으로 현장운영의 표준이 없다는 얘기 입니다.

 

4. 이러한 현상은 결국 현장 감독자가 현장을 지휘하지 못하도록 만듭니다

 

5. 현장 감독자의 관리 부재는 모든 작업자가 자율적으로 관리해야 할 것이 

무엇인지 모르게 되며 현장의 방임적 관리로 나타납니다.

 

6. 우리회사에 현장에서 어떠한 변화가 시도되어지고 있는지 모르겠습니다.

 

7. 현장이 관리되지 않는 상태에서 전산화는 이중의 관리를 부르게 됩니다

 

8. 우리가 풀어야 할 가장 중요한 숙제는 현장 감독자가 현장을 제대로 지휘 할 수 있게 만드는 것입니다.

 

9. 감독자의 중요성을 인정하지 않으면 현장의 변화는 불가능합니다.

 

10. 그리고 현장이 이렇게 까지 오게 한 생산부문의 리더쉽이 핵심 문제입니다.

 

11. 생산부문의 책임자, 부서장의 철저한 반성이 필요합니다. 

 

 

다음은 전략적 방향입니다.

 

기본적으로 생각해야 하는것은 무엇을 가르칠 것인가가 중요한 게 아닙니다.

 

다시 검사를 잘해라, 기록을 잘해라, SPC를 잘하자....현재 이게 중요한 것이 아닙니다

 

공부 안 하는 학생을 어떻게 학교에 오게 하고 책상에 앉게 하느냐의 문제 입니다.

 

 

1. 방향은 지속적 개선이 가능한 회사를 만드는 것입니다.

 

2. 지속적 개선은 지식근로자가 만들어 갑니다.

 

3. 결론은 우리의 종업원을 어떻게 지식근로자로 만드느냐 입니다......

 

4. 지식 근로자는 표준을 만들고

 

5. 표준을 관리하고, 표준을 변경(개선)해 갑니다.

 

6. 성과관리(KPI) 좋습니다, 해야 합니다 하지만 모두가 알아야 합니다.

 

7. 우리반의 KPI는, 목표는, 현재의 수준은, 수준이 낮은 이유는........반드시 해야 합니다....

 

8. 표준이란 현장/서랍에 볼펜 놓는 위치를 정하는 수준까지 가야 합니다.  

 

9. 이 일을 성공시키는 것은 전사적 참여입니다. 이것은 시스템이 만듭니다

 

10. 다음은 참여의 방법입니다

 

      - 아주 쉬운 것부터 참여 시켜야 합니다( 청소부터, 5S부터)

 

      - 감독자의 지휘로 될 수 있도록 지원 해주어야 합니다.

 

      - 문제는 생각만 바꾸면 다 보입니다.

 

      - 평가와 보상이 분위기를 더욱 좋게 만들어갑니다.

 

11. 변화의 참여는 계속해서 더 좋은 변화를 만들어갑니다.

 

      - 이것이 PARADIGM의 변화계기가 됩니다.

 

      - 이것이 지식 근로자로 변화 시킵니다

 

      - 어느 정도 수준이 되면 테마를 해결하게 해야 합니다.

 

12. 어려운 일입니다. 시간이 많이 소요됩니다.

 

13. 결론적으로 우리 종업원에 대한 무한한 애정,신뢰 이런 것들이 이것을 가능하게 만듭니다.

 

 

너무 많은 말을 하지 않았나 모르겟습니다.

 

주위에 보이는 너무나 많은 실패들을 보면서 항상 우리의 문제를 생각합니다.

 

성공이 쉽다면 누구나 다 했겠지요.

 

 

 우리가 지금 풀어야 할 과제가 어려운 수학문제가 아니라

책상에 앉게 하는 것이기 때문에 사장님의 리더쉽이자주 중요합니다.

 

이것은 컨설턴트가 문제해결의 주역이 되어서는 안되는 것이고

생산의 책임자, 관리자, 감독자의 리더쉽을 확보하는 전략적 계기로 만들어가야 합니다.

 

그리고 다른 부서는 모두 생산을 지원하는 부서입니다.

 

이 역활을 제대로 할 수 있도록 다른 관리자들의 사고 전환이 중요합니다....

 

가장 중요한것은

모든 부가가치가 현장에서 실현 될 수 있도록

현장 중심의 시스템적 경영체체를 갖추는 것입니다.

 

언제라도 기회가 있으면 같이 논의를 했으면 합니다.

 

다시 한번 이번 기회를 감사드리고....

 

좋은 변화를 기대합니다.........