데밍....

1980년 6월 24일 "일본이 할 수 있다면, 우리는 왜 못하겠는가?(If Japan Can, Why Can't We?)"라는 NBC텔레비젼 방송프로그램을 통해서, 미국인들은 워싱턴에서 5마일 정도 떨어진 곳에 살고 있는, 세계적으로 큰 영향을 끼친 데밍이라는 사람을 알게 되었다. 통계학자인 데밍박사는 1950년대에 일본의 기술자들을 훈련시켰으며, 일본이 제2차 세계대전의 폐허를 복구하는데 상당한 도움을 주어 일본사람들로부터 명성을 얻었다.  

그는 1900년에 태어나 와이오밍대학과 예일대학(박사학위 1927)에서 교육을 받았으며, 통계학을 연구하고 가르쳤다. 데밍은 슈하트의 연구에 감명을 받고, 그를 찾아가 함께 연구하였으며, 그의 기법에 몰두하였다. 데밍은 샘플링분야에서 전문가로 알려졌고 국세(國稅)조사국(Census Bureau Institute)이 센서스 데이터의 수집을 위한 새로운 샘플링방법을 개발하는 것을 돕기 위해 1930년대 후반에 농무성을 떠났다. 그가 슈하트의 제자였을 때, 공장에서 사용되는 통계적 방법들이 사무실에서도 똑같이 적용될 수 있다는 것을 배웠다. 예를 들면, 데밍은 천공(key punch)작업자들을 훈련하고 그들 작업의 3분의 1만을 검사함으로써 그들의 작업정확도를 개선하였다.  

제2차 세계대전이 일어나자 데밍은 전쟁업무를 도와달라는 부탁을 받고 참여하였다. 그와 그의 동료들은 전쟁물자의 생산에 참여한 3만여명의 기술자들에게 슈하트의 통계적 기법을 가르쳤다. 그러나 데밍을 단순히 통계학자로 생각하는 것은 그의 공로를 너무 과소평가하는 것이다.  

전쟁이 끝나고 데밍은 그가 열심히 가르쳤던 품질강의들이 무시되고 있다는 것을 알게 되었다. 데밍은 기업을 책임지는 경영관리자를 가르친 것이 아니라 기술자를 가르쳤다는 것을 깨닫게 되었다. 그는 품질이 작업현장에서 결정되는 것이 아니라 경영층에 의해 좌우된다는 것을 알게 되었다.  

1951년에 실시하기로 예정된 센서스를 돕기 위해 1947년 폐허가 된 일본을 방문하였을 때, 일본사람들은 슈하트 기법에 대한 그의 지식을 배우게 되었다. 1950년 일본과학기술연맹(JUSE)은 데밍을 일본으로 초청하여 품질에 대한 강의를 부탁하였다. 이로부터 일본의 품질관리 역사가 시작되었다.  

데밍은 그의 개념과 원리들을 '14가지 지침'과 '7가지 치명적 병폐'로 요약하였다.<표 1.2 참조> 그의 접근방법은 다음과 같이 설명될 수 있다.  

품질은 작업자가 취한 조처의 결과가 아니라, 기본적으로 경영관리층의 조처와 의사결정의 결과이다. 작업이 어떻게 수행되는 가를 결정하는 것은 작업 "시스템"이며, 관리자만이 그 시스템을 만들 수 있다고 데밍은 강조하고 있다. 오직 관리자만이 자원을 할당할 수 있으며, 작업자들을 훈련시키고, 그들이 사용하는 공구와 설비의 선택과 품질을 달성하기 위해서 필요한 작업장과 환경을 제공할 수 있다. 경영관리자만이 기업이 참여할 시장과 어떤 상품과 서비스를 판매할 것인지를 결정하는 것이다. 

<표 1.2> 데밍의 관리원칙
  

7가지 치명적 병폐(7 Deadly Diseases)
 
1. 일관된 목적의식의 결여 

2. 단기적 이익만을 중시 

3. 성과평가, 근무평가, 또는 연간업적평가 

4. 관리자의 잦은 교체(mobility) 

5. 가시적 수치(數値)에만 의존하는 기업경영 

6. 과도한 의료비 지출 

7. 과도한 제품책임(PL)비용

 
14가지 지침(14 Points)
 
1. 회사나 조직의 목표를 세우고 모든 종업원에게 알린다. 

  관리자는 끊임없이 이러한 경영이념에 대한 그들의 실천의지를 보여야 한다. 

2. 최고경영자를 포함한 모든 구성원들이 새로운 철학을 배운다. 

3. 공정개선과 비용절감을 위해서 검사의 목적을 이해한다. 

4. 가격표에만 치중하는 관례를 없앤다. 

5. 생산 및 서비스시스템을 지속적으로 개선한다. 

6. 기술습득을 위한 훈련을 실시한다. 

7. 리더십을 가르치고 함양한다. 

8. 두려움을 없애고, 신뢰를 쌓게하고, 혁신을 위한 분위기를 조성한다. 

9. 기업의 목적과 목표를 향해 팀, 그룹, 스탭의 노력을 최적화한다. 

10. 근로자를 강권(强勸)하지 말라. 

11.ⅰ) 수치적인 생산할당량을 없애는 대신, 개선을 위한 방법을 배우고 실천하도록 한다. 

    ⅱ) 목표에 의한 관리(MBO: management by objectives)를 없애는 대신, 공정능력과 그것을 개선하는 방법을 배운다. 

12. 장인정신(匠人精神)과 같은 자부심을 저해하는 장벽을 제거한다. 

13. 모든 구성원들에 대한 교육과 자기개발을 장려한다. 

14. 변혁을 이루기 위해 필요한 행동을 실행에 옮긴다. 

　 

한편, 작업자는 직접적으로 그들의 통제하에 있는 행동이나 일 때문에 발생하는 '특정(special)'한 문제점들을 해결해야 할 책임이 있다. 예를 들어 어떤 생산현장에서 완성된 부품의 지름을 측정하는 선반작업자가 오차에 큰 변동이 생기고 있다는 것을 알았다면 그는 절삭공구를 바꿈으로써 문제를 해결할 수 있을 것이다. 그러나 만일 작업자가 공정을 안정시키고도(즉, 작업공정 내에서 발생할 수 있는 모든 특정한 변동들을 제거하고도) 여전히 산출물이 불량이라면, 관리자가 시스템을 재설계함으로서 '일반(common)'적 문제점들을 제거해야 한다고 데밍은 충고한다.  

데밍은 제품 또는 서비스품질에 있어서 변동의 원인이 되는 '특정'한 원인들과 '일반'적 원인들을 구분하고자 하였으며, 이를 통해 작업자와 관리자간의 품질개선업무를 합리적으로 배분하였다. 그는 "시스템의 통계적인 이해는 문제를 정확하게 진단하고 해결하게 해준다."는 신념을 가지고 통계적 품질관리의 사용을 제창하였다.