TQM 연재5:시작전에 이것만은.

TQM을 시작하기 전에 이것만은 알아두자

 

무엇을 하던지 목적이 뚜렷하지 않으면 성공을 바랄 수 없다. TQM의 도입에 있어서는 우선무엇 때문에 TQM을 도입하는가를 명확히 하지 않으면 안 된다.

TQM은 회사경영 방법의 한 가지이므로 TQM으로 회사를 개혁한다(현상타파)는 목적이라도 좋다.

그러나, 이 경우는 회사의 현상을 정확히 파악하고, 회사가 장래를 위하여 지향해야 할 방향을 잘 생각해, 발전을 위한 과제를 명확히 하는 것이 출발점이 된다.

 

다음으로, TQM을 시작하기 전에 확인해 두어야 할 것이 있다.

그것은 “TQM의 도입이 CEO의 의사이다“라는 것이다.

TQM은 전사적으로 체계적으로 행하는 활동이며, 회사 Top의 자발적 의욕과 리더십 없이는 결코 성립되지 않는다.

TQM에 있어 회사 Top의 중요한 역할은 자진해서 리드하고 회사의 이상상을 구축하여 그 실현을 위한 합리적인 조직을 만들고, 적절히 운영하는 것이다.

TQM 도입의 안을 낸 사람이 CEO이면 더 바랄게 없지만, 그렇지 않은 경우에는 안을 낸 부서는 사전에 CEO와 충분한 의견교환을 갖고, TQM 도입이 CEO의 의사이다라고 자각해 주기를 바라고, 그 자각을 늘 확인 받는 일이 불가결하다.

 

1. TQM으로 “자기를 안다”

 

TQM은 회사나 조직의 개혁을 목적으로 해서 도입하는 것이며, 현시점에 중요한 문제점이나 과제가 명백할 경우는 그 해결, 달성을 목적으로 하면 되지만, 이것이 뚜렷하지 않은 경우에는 문제점을 찾아내어 과제를 설정하여야 한다.

즉, 우선 할 것은 “자기를 아는” 것이다. 그러나, 10년, 20년씩 계속된 조직에서는 거의 모든 활동이 수단으로 완성되어 있어서 개혁할 점을 자진해서 찾아내는 것이 용이하지 않다.

 

여기서 효과적인 것이 구체적으로 회사나 조직의 사명ㆍ역할을 지금 한번 끝까지 조사해서 (첫째는 고객만족도의 관점), 이것과 현재의 달성상황과의 갭을 명확하게 하고, 갭을 메우기 위한 과제를 설정해서, 이것으로 현상의 레벨(수준)을 올려서 이상을 달성하고, 더욱이 이상상의 레벨업을 시도하는 것이다.

즉  조직의 이상은 무엇인가?」「이상과 현실의 갭은 무엇인가?」를 찾으면 된다. 그렇게 하면, 개혁할 점은 저절로 명백해진다. 이것은 이미 개혁의 기본 원칙에 따라서 PDCA사이클이 돌기 시작한 것이며, TQM의 길에 들어간 사고방식이다.

 

기본 원칙의 사용법

 

「우리 회사에는 문제가 전혀 없다」라고 말하는 경영자를 가끔 만난다. 문제가 없다는 것은 이상과 현실이 일치하고 있다는 것이다. 현상 이상의 이상이 정말로 없는 것일까? 「

장래를 바라볼 때 이상상은 현상으로 좋겠는가?」라고 생각해 보면 새로운 발전을 향한 제일보가 시작된다. 「현상을 어떻게 평가해야 좋을지 모르겠다」라고 말하는 종업원도 때로는 있다.

참 이상ㆍ목표는 무엇이었었는지를 생각하면 평가될 것이다.

「무엇이 이상인지 모르겠지만 현상에는 불만이다」라고 말하는 관리자도 있다. 불만은 왜 불만으로 느끼는지를 생각할 때, 이미 무의식중에 이상을 그리고 있는 것을 느낀다. 여기에서 출발하여 진짜 이상을 만들어 내면 된다.

 

 

TQM의 지식

 

「PDCA사이클」이란,

계획(Plan), 실행(Do), 체크(Check), 시정조치(Action)의 요소로 구성되는 일련의 행동의 연속이다.

 

계획을 세워서 이에 따라 실행하여 그 진보과정에서 적시, 결과를 체크하여 그 결과가 예상대로가 아니면, 계획을 수정해서 이후부터는 새로운 계획에 따라 실행하는 일을 반복하면, 목표가 효율적으로 달성되는 것이다.