TQM의 도입5-TOP의 리더쉽

2. Top의 리더십이 최대ㆍ불가결한 추진력

 

TQM의 기본은 「고객만족도가 높은 제품이나 서비스의 제공을 목적으로 하는 전사적, 체계적 활동」이다. 이 전사적, 체계적인 활동을 활발하게 효과적으로 행하기 위해서는 전사원, 특히 관리자가 회사가 지향하는 바를 공통으로 인식하고, 이 실현이 자기의 직무임을 자각하는 일이 필수적인 것이다.

이러기 위해, 회사 Top의 의지라는 것을 사원에게 보이는 형태로 계속 표시하는 일이 무엇보다 효과적이다.

 

TQM의 필수적이며 최대의 추진력은 Top의 리더십이다

 

라고 말할 수 있다. 이것은 TQM을 실천했던 사람들, 특히 TQM 추진부서의 사람들에게 공통되는 확신일 것이다.

바꿔 말해서 Top의 열의와 노력을 얻지 못하면 그것은 TQM으로 될 수 없다.

회사 Top은 TQM에서 회사를 개혁한다고 결의한 때부터 자기의 책임의 무게를 구체적으로 인식하게 된다.

회사를 개혁한다는 것은 경영자 자신이 “자기가 그리는 경영자의 이상상에 근접하는” 노력을 동반하는 것이다.

 

Top의 리더십에 대해서 TQM 실천의 체험에서 중요한 포인트를 다음 <표 3>에 표시한다.

우리들의 체험을 말하면, TQM 도입의 준비단계에서 TOP의 강력한 리더십과  이상적인 스타트였다.

구체적으로는 경영회의에서 소장이 TQM 추진책임자로 임명되어, 소장은 TQM준비위원회에 가능한한 출석하여 TQM의 사내전개의 방향설정을 행하고, 사내전개가 시작되어 TQM 추진실이 발족하면서 매주의 정례회의에 출석하여 소장의 방침과 생각을 표시하면서, 사내전개의 방법 등에 대한 토론에도 참가했다.

 

1. CEO가 TQM의 추진책임자가 된다 (Top의 솔선수범의 결의를 조직상에 표시한다.) 2. 사내에서 있는 모임의 말씀 가운데에 반드시 TQM에 대해서 언급을 한다. (TQM을 향한 열의와 각오를 항상 사원에게 표시한다.) 3. 관리자 및 사원에게 직접 자신의 생각, 회사의 미래상을 표시한다. (간담이나 강연을 통하여 자신이 그리는 이상상을 전달한다) 4. TQM 추진부서와 밀접한 의사소통을 갖는다. (자기 생각을 구체적인 체계로 만들어 사내 전개 시킨다.)

 

또, TQM 추진실이 사내에 전개하는 거의 모든 행사에 참석하여 훈시하고, 토론에 참가하여 지적하고, 직접 표창함으로써 「TQM에 의한 회사의 개혁을 꼭 성공 시킨다」라는 강한 의지를 사내에 보여준 것이다.

 

여기서 Top의 리더십에 대해서 두 가지를 덧붙인다.

① 리더십에는 개인의 능력의 정도와 평상시 노력의 뒷받침이 있다는 것

② 반대의사에 충분히 귀를 기울이고, 이것을 수용할 수 있는 형태로 다듬어 나가는 끈기 있는 노력을 한다는 것

 

이다. 이것들은 리더가 마음먹고 구비할 요건일 것이다.

 

앞서 예를 든 것 같이 TQM은 Top의 리더십이 추진의 큰 힘이 되어 왔지만, TQM이라고 새삼스럽게 말하지 않아도 회사와 조직의 개혁은 Top의 강한 의지와 리더십 없이는 실현되지 않는 것이다.

 

3. 컨설턴트의 지혜를 빌린다

 

무슨 일이나 “좋은 스승과의 만남”이 성공의 문을 여는 열쇠가 된다는 것은 옛사람의 가르침이기도 하다. TQM에 있어서 전통적으로 「전문학자들의 지도 효과가 크다」라는 인식이 널리 퍼져 있다. 그것은, 지금까지 많은 우수한 헌신적인 학자들을 갖고 있고 이들 학자들의 지도를 받은 많은 회사가 제품의 품질을 비약적으로 향상시켜, 회사의 발전을 보았기 때문이다.

 

학자의 지도는 대략,

① 회사경영에 있어서 관리상황의 진단(TQM의 사고방식에 대조한 평가)

② 관리방법의 개선과 실천의 지도(TQM적인 일의 추진법 지도)

 

여기서 주의할 점은 TQM은 매우 폭이 넓은 개념과 기술을 함유한 것이므로 학자들에게도 잘하는 분야나 특징이 있다는 점이다.

우리들의 스승과의 만남은 필연적이기는 하였지만 매우 행운이었다.

토요타 그룹의 실천경험이 풍부한 컨설턴트들로부터 지도를 받을 수 있었던 것이다.  

또 하나의 우리들에게 중요한 스승과의 만남은 지도회사가 소개한 품질관리분야 전문의 대학 교수와의 만남이다. 교수에게 TQM 도입에 앞서 관리자를 대상으로 두 번 강연을 하시게 해서 소장을 포함한 준비위원의 지도도 받게 했다. 교수는 이들에게 TQM을 체계적으로 설명하면서 개개의 사고방식이나 방법이 연구에 적용될 수 있는지를 하나하나 음미해서 보여주었다. 여기서 보여준 견해는 우리들이 TQM을 사내전개 하는 데 있어서 근거가 되게 되었다. 교수와 그룹회사의 선배에게는 이후도 계속적으로 지도를 받았다.

 

이와 같이 교수와 토요타 그룹의 몇 개 회사의 선배에게 가르침을 청해서 사고방식이나 실천에 있어서 노하우를 전수받게 된 것이 연구소에 있어서 처음 도입하는 TQM에의 도전을 용이하게 하였다. 우리들은 TQM에 있어서 좋은 스승을 만나는 복이 있었다.

 

지도자	그룹회사의 TQM 추진부
지도를 받는 사람	이사 2명, 총무부부장, 차장, 관계부장(의제에 대응해서)
지도의 개요	1. TQM의 개념, 기본적인 추진방법의 해설 (그룹회사) 2. 「연구의 추진방법과 관리를 하는 방법」의 실례보고와 진단(지도자) ⇨ 문제점의 추출 3. 2연구부의 「연구 진보 관리방법」의 실례보고와 진단(지도자) ⇨ 문제점의 추출 4. 「TQM 도입 방법」에 대한 검토(전원토론) ⇨ 도입에 있어서 유의점 추출 5. 「당면한 구체적인 전개방법」안의 작성(전원참가) ⇨ 준비위원회의 설치 등 6. 「TQM도입에서 기대되는 효과」와 실현수단의 예를 소개 (지도자)