사업계획을 준비하며

안녕하세요 ..정성봉입니다

요즘은 너무 어려움이 한꺼번에 많이 밀려오는 것같아

뭐라고 말씀드리기도 참 어려운 것 같습니다.

 

하지만 중요한 것은 이어려움이 분명 우리에게 기회를 줄것이란 것은

맞는 것같습니다.

제 생각에도 미국 자동차 산업의 약화가 가지고 오는 빈공간을 채워야 하는데

한국의 부품산업이 상대적 우위에 있을 것 같은 생각이 듭니다.

특히 미래 시장인 중국, 인도 등지에서의 빅3의 영향력이 줄어들 것이고

이게 특히 우리에게 기회가 될 수 있을 것 같다는 생각입니다.

 

또한 이러한 기회도 우리가 어떻게 준비해가느냐에 딸려있겠지요.

특히 최적의 제품을 개발 공급할 수 있는 개발능력이 핵심이라고 봅니다

물론 이 개발능력은 소재와 성형금형의 경쟁력 있는 개발이 주효 할 것이고.....

이는 또   소결의 산포가 통계적 추정을 가능하게 할 때 더욱 효과를 보게 되겠지요.

이 외의 다른 부분은 비교 경쟁력을 갖추기가 별 의미가 적은 것이 아닌가 합니다.

 

따라서 소결의 품질을 우리가 어떻게 객관적으로 평가해 낼것인가가 최고로 중요하지요.

그냥 찍힘불량이 몇개, 혹은 crack 불량이 몇개해서 얼마의 ppm이런 것이 아니고

밀도의 산포, 혹은 강도의 산포, crack의 크기, 금형의 한계성의 확대(최소 r값, 금형 펀치의 두께)

....좀더 우리제품의 핵심적 특성에 대한

평가, 공정능력, 세계최고와의 비교, 변화의 추이 .........여기에서 우리 운명을 걸고 간다라고 하는

의지의 공유와 집중적 노력이 필요 한것 같습니다.

 

그리고 이러한 부분이 향후 기회를 선점 할 수 있도록 만들어 줄 수 있겠다고 봅니다.

어떤 회사는 현재 환경의 어려움에서 이 순간을 넘기는 것에 만 몰두하고 전부를 옴추려 버리는

경영을 택하고 있어 좀 안타까움이 있었습니다.

어떻게 선택과 집중을 할 것인가가 아주 중요 할 것같습니다.

 

.......

그리고 사업계획 관련하여  거의 2시간을 대화 했습니다만.....

참 어렵습니다

....

문제는 원가 절감 측면에서 우리가 어떤 노력을 해야 할 것인가에 대한 구체적 방안을

도출하는 것이 핵심인데................이는 어떤 정밀한 목표가 없다고 하더라도 충분히 할 수 있는 것

아니겠습니까.

제 생각에는 사장님께서 재료비, 노무비, 경비측면의 절감목표를 대략으로 정해주시고....

특히 부문장들이 공동의 고민을 할 수 있는 장을 마련하는 것이 중요 하다고 봅니다.

이런 원가절감 혹은 매출확대의 기본적 전략적 방향과 내용을 구체화하고 각 팀별 해야 할

목표가 설정된다면 이것을 kpi로 연결하는 것은 쉬운일이라고 봅니다.

 

현재의 가장 문제는 원가절감을 위한 적어도 부문장들의 공동의 검토과정을 생략하고

그냥 부서별로 자신이 준 지표별 목표를 무조건 내놓으라는 것이지요

내 놓았기 때문에 내년에 그지표를 가지고 달성의 여부를 따지겠다는 것입니다

맞는 것같지만 아주 위험한 발상입니다......

 

예를 들면 경비 부분에 외주가공비를 감소 해야 겠다면...어떻게 해야 하냐고 질문했지요..

그러니까 자재에서 단가인하하면 된다는 것입니다.......

당연합니다...그것도 해야지요.....하지만 여러가지 측면에서 봐야 합니다.

외주의 내제화도 아주 중요한 부분입니다.....특히 매출이 주는 경우에는 특히 그렇습니다

만일 내부의 개선으로 특별한 투자없이 내제화 시킨다면 많은 측면의 이익이 있습니다

물류, 품질, 업체관리, 계획변경의 유연성(리드타임이지요).....

그러면 내제화 검토도 해야지요.................그러면 자재 혼자서 할 일이 아닙니다

생산,  공정기술, 자재 ..합동의 검토가 필요하고 이런게 사업계획에 반영되어야 합니다.

자재비도 마찬가지 입니다.....전사의 모든면에서 들여다 봐야 합니다.

각 팀의 단독으로 결정 할 수 있는것이 한계가 있지요.

이렇게 얘기하니 그러면 사업계획이 성립할 수 없다고 하네요..ㅎㅎ

외주를 내제화 하면 설비비용에 대한 사업계획을 다시 만들어야 한다는 이유이지요.......

 

제가 보기에 이러한 사고의 문제는 제가 보기에 경영진으로부터 출발하는 게 아닌가 하는 느낌이

들었습니다.

계속해서 내년도 수지를 맞추기 위한 계획을 요구하시는 것같은 느낌이었습니다.

담당자가 할 수 있는 일은 손익계산서의 비용을 이리, 저리 맞추어보는 것이겠지요

이해는 가는 부분입니다.

내년도 월별 매출에 따른 월별 팀별 인원 운영계획이 월별로 있어야 한다는 것이고 이것을 가지고

수지를 분석해야 한다는 것입니다...

얼른 보면 맞는 얘기 입니다.....어느정도 필요도 합니다.....

문제는 이계획을 가지고 내년도 전사적인 관리를 해야 회사가 제대로 관리 할 수 있는 구조가 된다는 것이고

이렇게 하지 못했기 때문에 우리회사의 관리능력이 낮다는 말입니다.

옳은 얘기 인것 같지요.

이러한 계획중심의 논리를 가지고 있는 사람들이 아주 많습니다.

그리고 이것을 아주 합리적이라고 생각하기 때문에 변화시키기가 매우 어려운 것입니다.

 

시장경제는 성공하고 계획경제는 실패한 것에 대해 생각을 해야하지요

계획...물론 중요합니다...하지만 더 중요한 것은 현재의 상황입니다.....현재의 상황에 어떻게 대처 할 것인가 이지요

문제의 핵심은 정보화 시대로 갈수록 계획의 변화가 외부 환경으로 부터 부지기수로 발생하게 되지요

옛날 통제사회 속에 살아오시던 어르신들의 특히 계획의 문제를 중요하게 다루지요..

하지만 지금은 변화에 빠른 대응능력이 최고의 경쟁력인 시대로 바뀌었는데 말이죠....ㅎ

 

제 질문은 만일 인원 운영 계획에서 월별로 매출변화에 따라 100명, 110명, 90명........이렇게 월별로 정했다고

하고 실제로는 90명, 90명, 110명이 되었다면 어떻게 할거냐라고 했지요.

그러니까 각 팀에 왜 그렇게 되었냐고 따져야 한다는 것이고 그게 관리라고 하더군요......

이말도 맞는 것 같습니다.

그렇게 질문 했을 때 대답은 무엇이겠습니까....매출이 계획과 달랐다고 하겠지요.

그럼 매출은 왜 변했냐고 하면 고객발주가 변했다고 하겠지요................그러니까 그것을 또 정확하게

알아야 한다는 것입니다 고객발주가 변한량은, 납입하지 못한량은.................

그렇습니다....필요하겠지요.....

 

하지만 정말로 중요한 것은 매일, 매주, 매월 우리에게 주어진 자원을 우리는 얼마나 효율적으로

운영했느냐가 핵심이지요...

매일 변화하는 생산계획에 대응해서 자원의 투입은 적절해느냐가 중요하고 못했다면 그 원인이 무엇이지

분석하여 그문제가 재발되지 않도록 하는 것이 관리이겠지요.

 

따라서 사업계획에 중요 항목은 인원 투입의 효율성 지표에 대한 목표를 가지고 있는 것이지요.

인원수가 아니라.....시간별 생산량.....이게 관리의 핵심이겠지요...

몇가지 논쟁을 하다 그만두었습니다........변화가 어려울 것 같아서 입니다.

 

하지만 중요한 것은 앞에서 말씀드린 것처럼 대략의 목표를 가지고 달성 할 수 있는

여러가지 대안의 방향을 검토 할 수 있는 기회를 가지는 것이고

여기에 긍정적 사고로 우리 부문이 의욕을 가지고 도전해보겠다는 의지를 끌어 내는 것입니다.

이 부분에 대해 사장님의 역활을 부탁드리겠습니다...

 

전화로 할려고 했는데.....이렇게 긴글이 되어버렸습니다......

담주에 뵙도록 하겠습니다.

수고하십시요.