Good to Great
- 평범한 기업과 대비되는 성공한 기업의 차별화 요인 분석
Jim Collins 지음
2001년 10월/HarperCollins/$27.50
■ 저자 - Jim Collins
미국 콜로라도주 Boulder에 위치한 경영 연구소의 설립자이다.
10여 년 동안 성공한 기업의 우수한 성과 달성, 기업의 성장 및 지속적인 발전에 대한 연구 및 분석 작업에 몰두했으며
그 연구 결과를 토대로『Built to Last(1994)』NBS소개, 『Beyond Entrepreneurship(1995)』을 포함한
네 권의 관련 저서를 공동 집필했다.
미 스탠포드 경영 대학원의 연구원 및 교수직을 역임했으며 수많은 대기업 임원 및 CEO의 고문 역할을 맡고 있다.
■ MAIN IDEA
평범한(good) 기업이 성공한(great) 기업이 될 수 있을까?
그렇다면 그 변천 과정은 어떻게 나타나는 것일까?
이러한 물음에 답하기 위해 현재 시장에서 활동하고 있는 1,435개 기업의 40여 년 간의 경영 성과를 분석하고
그 데이터베이스를 토대로 지난 15년 간 일반 주식시장 성과의 6.9배를 초과한 누적 주식 수익률을 발생시킨 11개 기업(Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberley-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens 및 Wells Fargo)을 선별해냈다.
15년이라는 긴 시간의 의미는 지속적이고 일관성 있는 발전을 이루지 못한 기업은 제외하였음을 의미한다.
즉, 이 11개 기업의 사례를 통해 평균 기업 또는 평범한(good) 기업이 성공한(great) 기업으로 발전해 가는 과정을
있는 그대로 설명할 수 있다.
그렇다면 이 11개 기업의 성공 비결은 무엇이며 그 비결을 다른 기업이 활용할 수 있을지에 대한 질문이 제기 된다.
그 해답은 비교적 매우 간단하다.
이들 기업 중 급진적이거나 강도 높은 변화 프로그램을 실행한 기업은 없다
. 또한 번뜩이는 영감으로 기업을 문자 그대로 "약속의 땅"으로 인도해 줄 극적인 계기가 있었던 것도 아니다.
대신, 그들은 다음 세 가지 요소에 근거하여 우수한 성과의 표준을 달성할 수 있는 현실적이고 실
용적인 프로그램을 사용했다.
1. 훈련된 구성원 - 적정 인물을 적정 업무에 배치하여 그들로 하여금 최상의 성과를 이루어낼 수 있도록 함.
2. 훈련된 사고 - 있는 그대로의 사실을 중요시하고 비핵심 아이디어는 과감하게 무시한다.
3. 훈련된 행동 - 성과 달성을 위해 중요한 사항과 중요하지 않은 사항을 이해한다.
위의 세 가지 요소를 다음과 같은 여섯 가지 개념으로 분류하면
평범한 기업이 성공한 기업으로 변화해 나가는 과정을 설명할 수 있다.
기업은 많은 시간과 자원을 소비하는 의미 없는 일을 중지할 때, 정(正) 방향으로 변화의 추진력을 만들어낼 수 있다.
플라이휠을 돌리는 데는 한 순간의 영감보다는 장기간의 지속적인 노력이 필요하다.
그러나 한 번 바퀴에 추진력이 붙게 되면 오래 동안 발전을 유지하게 된다.
1. 훈련된 구성원(5단계 리더십)
2. 훈련된 구성원(업무보다는 사람을 먼저 선정)
3. 훈련된 사고(현실 직시)
4. 훈련된 사고((hedgehog 개념)
5. 훈련된 행동(훈련의 문화)
6. 훈련된 행동(기술 촉진)
■ Main Idea
성공한 기업의 리더들은 화려한 경력 또는 명성을 갖고 있지 않다.
그보다는 그 기업에서의 오랜 업무 경험, 겸손함 그리고 전문가적인 직업 의식을 겸비한 사람들이다.
또한 종종 그들은 그들 성공의 원인을 자신의 개인적인 능력이 아닌 행운으로 돌리곤 한다.
Supporting Ideas
"5단계 리더십"이란 조직 리더십의 다섯 가지 계급 중 최상위 리더십을 의미하며 그 내용은 다음과 같다.
1. 역설(Paradox)적인 면이 있다.
- 그들은 한편으로 원대한 야망을 가지고 있으나 이것은 그들이 속한 조직의 발전에 도움이 된다.
이런 유형의 리더들은 개인을 내세우지 않는데, 이는 그들이 개인적인 공헌에 대해서는 겸손하기 때문이다.
5단계 리더들은 겸손하고 이해심 많으며 자기 자신을 앞세우지 않는 경향이 있다.
2. 지속적인 추진력이 있다.
- 그들은 일회성의 강력한 비즈니스 성과보다는 지속적인 우수 성과를 중요하게 여긴다.
3. 후계자를 육성한다.
- 다음 리더가 보다 더 훌륭한 성과를 이루어낼 수 있도록 하기 위함이다.
대조적으로 4단계의 리더들은 자신이 더 돋보이기 위하여 때때로 후계자의 실패를 기대하기도 한다.
4. 칭찬은 모두의 공으로 돌리고 비난은 본인 혼자서 감수한다.
- 이를 통해 함께 일하는 구성원의 신뢰도 및 업무 기여도가 높아진다.
5. 영웅처럼 보여지는 비즈니스의 스타이길 거부한다.
- 그러한 경외감이 만들어낼 카리스마는 다른 사람이 노력을 포기하게 만들 수 있기 때문이다.
6. 조직 내부에서 길러진 사람들이다.
- 영구적인 성공 기업의 구축은 화려한 업적을 보이기 보다는 평소 성실하고 노력하는 직원에 의해 이뤄지기 때문이다.
즉, 5단계 리더는 기업의 성공을 위해 필요한 모든 것에 강력한 의지를 가지고 있다.
따라서 이러한 리더는 유형의 성과를 만들어내기 위해 필요한 모든 일을 기꺼이 수행한다.
또한 그들의 뚜렷한 목적은 다른 모든 구성원들에게도 쉽게 전파된다.
그렇다면 조직은 어떤 방법으로 5단계 리더들을 성장시킬 수 있는가?
5단계 리더들의 특성이 그들의 업무 자체 보다는 그들 자신의 존재 가치라는 점을 염두에 두면
조직은 다음과 같은 조치를 취할 수 있다.
1. 우수한 성과를 달성한 상황을 찾아본다.
- 잠재 5단계 리더가 이미 해당 업무에 종사하고 있을 수 있기 때문이다.
2. Good-to-Great 기업에 필요한 다른 개념을 실행에 옮기는 일에 착수한다.
- 이러한 추상적인 개념을 실제 행동으로 연결시키려는 시도가 5단계 리더 개발 프로세스를 보다 강화시킨다.
3. 미래의 리더를 기업 외부에서 찾으려는 유혹에서 벗어나야 한다.
- 조직내 구성원의 개인적 발전 독려, 조언 및 학습기회 제공 등에 투자한다.
■ Main Idea
성공한 기업으로 발전하는 과정의 핵심 요소는 올바른 목표 설정이 아니다.
그보다는 인재를 적재적소에 배치하는 데 주력한 후, 최우선 목표 설정 방법을 결정하는 데 있다.
창의력과 능력을 겸비한 사람을 팀 내에 보다 많이 배치할수록 훌륭한 성과를 얻을 수 있다.
Supporting Ideas
기업 성장을 위한 기존의 접근 방법은 "1인의 천재와 그를 돕는 많은 사람들"로 설명할 수 있다.
즉, 유능하고 카리스마 기질을 가지고 있는 리더로 하여금 기업의 비전 및 핵심 목표를 설정하도록 하는 것이다.
그들은 관리자들의 도움을 받아 비전을 실현한다.
다시 말해 기존의 접근 방법은 강력한 1인 리더가 해당 목표를 "실행할 사람"을 결정하기 전에
"실행할 목표"에 대한 의문을 먼저 제기하는 것이다.
이러한 접근 방법의 맹점은 위에서 언급한 천재적인 리더가 다른 기업에서 보다 좋은 제의를 받아 이동하는 경우 조직 전체가 어려움에 처할 수 있게 된다는 것이다.
Good-to-Great 기업은 완전히 다른 접근 방법을 사용한다.
그들은 적정한 사람을 참여 시키는 데 주력한다.
적정 인물을 적정 위치에 배치한 후 그들이 조직의 나아갈 방향을 결정하는 것이다.
Good-to-Great 기업은 무엇(예를 들어 비전, 전략, 전술 및 심지어 조직 구조까지도)인가를 결정하기 이전에
그 일을 수행할 사람을 먼저 결정한다.
먼저 인재의 적재적소 배치를 결정한다면 다음과 같은 이점이 있다.
· 변화하는 환경에 적응하기 위한 방향 수정이 보다 용이하다.
이는 구성원들이 업무보다는 함께 일할 사람들 때문에 기업에 들어왔기 때문이다.
· 구성원에게 동기를 부여하고 이들을 관리하려 노력하지 않아도 된다.
- 적정한 위치에 적정한 인물을 배치했기 때문에 어떤 구성원보다도 동기 부여도가 높고
따라서 관리의 필요성이 그만큼 줄어들기 때문이다.
· 기업은 성공을 위한 잠재 가능성을 가지게 된다.
- 기업이 올바른 방향으로 나아가고 있다 해도 인력을 잘못 배치하면 성과를 달성할 수 없다.
우수한 인재의 적정 배치는 기업 전략 수행에 있어 핵심 요인이 된다.
Good-to-Great 기업의 인사 결정에 있어 실제적인 전술은 다음과 같다.
1. 확실하지 않으면 채용하지 말고 일단 지켜보라.
Good-to-Great 기업의 성공 열쇠는 적정한 인재의 확보이다.
기업의 수익이 인재 확보 능력보다 빨리 증가하면 궁극적으로는 평범한 성과를 이루게 된다.
2. 인적 자원 구성에 변화가 필요하면 즉시 실행에 옮긴다.
우수한 인재는 엄격하게 관리하지 않아도 된다.
그들은 강제적인 지침 없이도 그들이 해야 할 바를 본능적으로 알고 있다.
따라서 Good-to-Great 기업이 성과를 내지 못하는 구성원을 발견할 때 취하는
첫 번째 방법은 조직 내에 해당 구성원에게 보다 적합한 업무가 있는지 찾아보는 것이다.
적정한 업무가 없는 경우에는 되도록 신속하고 단호하게 해고해야 한다.
3. 우수한 인재에게는 큰 문제를 맡기기 보다는 큰 기회를 제공한다.
인재가 문제점을 효율적으로 관리하여 기업에게 어느 정도의 성과를 가져다 줄 수 있지만
그들에게 보다 큰 기회를 제공하면 기업에 훨씬 큰 성과를 가져다 줄 수 있다.
따라서 Good-to-Great 기업은 우수한 인재를 가장 실질적인 이익을 만들어낼 수 있는 곳에 배치한다.
"무엇"을 해야 하는지 결정하기 전에 "누가" 그 일을 행하게 될지 결정한다고 해서
기업이 나아갈 방향에 부정적인 영향을 주지는 않는다.
오히려 다른 견해를 가지고 있는 우수한 인재가 참여하는 수준 높은 논쟁과 토의를 통해
목표 설정에 긍정적인 영향을 줄 것이다.
우수한 인력의 활발한 토론을 통해 최상의 해답이 가능하기 때문이다.
적정 인재를 적정 업무에 배치하면 모든 사람이 업무를 즐길 수 있다.
Good-to-Great 기업의 리더는 종종 개인적인 친구가 되기도 한다.
모든 사람이 다른 사람들과의 관계를 즐기기 때문에 회의도 기다려지고 이를 즐기게 된다.
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