도요타 생산방식 소개4(생산성과 원가)

제2절  생산성 향상과 원가

 

２－１.　생산성 향상방법의 목적은 원가절감에 있다.

 

토요타식 공수절감활동은 현장에 관련된 전사활동이므로 그 목적은 원가절감에 있다.

 

따라서 여러가지 사고방법도 개선방책도 모두 원가절감으로 연결시킬 수밖에 없다.

 

역으로 표현하면 모든 판단 기준은 원가절감의 가능여부에 의해 결정된다.

 

이러한 경우 한마디로 원가절감이라지만 다음 ２가지 처럼 이것을 명확히 구분하여 생각해야 한다.

 

（1） Ａ과 Ｂ중 어느것이 유리한지에 대한 판단문제

 

Ａ를 얻게되면 Ｂ는 얻을수 없다（혹은 반대로)와 같은 판단 경우가 있다.

 

이때 Ａ와 Ｂ가 우리들의 토요타식에 있어서 어느것을 얻을수 있는가에 대한 방법을 정하는게 좋다.

 

예를 들면 현상을 이해하는 방법과 １인을 줄이는 방법중 어는 것이 득 되는지에 대한 경우이다.

 

（2） Ａ，Ｂ，Ｃ・・・・여러가지중 어느것이 제일 경제적으로 유리한지 대한 선택문제

 

「인원 감소」라는 목적에 대해 방법은 여러가지가 있을수 있다.

이중、어느 것이 제일 유리한가에 대한 검토는 반드시 해야 한다.

 

위의 2가지의 판단은 여러가지로 단독 발생될 경우도 있지만 

통상 개선을 행할시 검토과정에서 위의 판단에 대하여 차례로 사고할 것을 논하고싶다.

하지만 때로 （2）측이 충분지 않은 개선으로 경제적이지 못해 통상 과다한（지출 과다）개선안이 되고 만다.

이 경우（1）은 만족되어있으므로 정리하면 득이 될 것이라고 생각했으나 결국 나쁜 결과가 된다.

 

예를 들면  1인을 줄이는데 1０0만원의 전기 제어장치를 설치하는 안이 있다고 하자. 

 

이것을 실시하면 아마 1０0만원으로 １인을 줄일 수 있기 때문에 큰 득을 보게 된다. 

 

그러나 신중히 검토하면 돈을 들이지 않고서도 작업절차를 바꾸는 것으로써 

1인쯤 줄일수 있는 방법을 알고 있다면 100만원을 들여 개선하는 안은 결코 성공이 아니라 실패라고 하는 것이다.

 

이처럼 득이 되니 무엇이든 하는게 아니라 더욱 더 득을 얻기 위한 사고방법과 안을 택해야 한다.

 

이 경향은 특히 자동화 도입시 범하기 쉬우므로 주의가 필요하다.

 

 

２－２.　낭비는 원가를 높인다.

토요타 생산시스템은 낭비 배제와 생산성 향상을 기본 사고방법으로 하고 있다.

이것이 원가절감에 어떠한 효과가 있는 지에 대해 지금 물론 논할수 없지만 

어느정도의 효과인 지는 사람에 따라 해석이 조금씩 다르다.

이것을 포함해 낭비가 원가에 어떠한 영향을 주는 지에 대한 사고방법을  논하고 싶다. 

 

흔히 하는 말을 빌자면 제조현장에 있어서 낭비란 「원가만을 높이는것이다.」 라는 생산의 요소이다.

 

예를 들면 

과다한 인원、과잉설비、과잉재고이다. 사람도, 설비도, 자재도, 제품도 필요이상은 원가를 높이는데 지나지 않는다.

무엇보다도 이 낭비가 원인이 되어 2차적인 낭비를 발생시킨다는 것이다.

예를 들면 인원 과다로 작업지시와 배치도 고민거리다. 

 

이에 따라 소비되는 동력이며 비용품은 2차적인 낭비를 초래한다.

이것 보다 더  큰 것은 과잉재고다.이를 사례로 구체적으로 논해보자。

지금 여기에 필요 이상의 재고가 있다고 하자. 

 

이것을 공장에 쌓아놓기 어려우면 별도의 창고가 필요하다. 

 

그리고 창고까지 나르는 운반작업자도 고용해야 한다. 

 

더욱히 이러한 인원에 리프트를 한대씩 사서 준다. 

 

또 창고안에 방청이며 재고 관리를 위해 약간의 인원도 배치할 필요성이 생긴다.

 

하지만 긁힘,녹은 발생한다.

 

이로 인해 수정작업도 필요하게 된다.

무엇이 얼마나 있는지에 대한 파악은 관리부서도 상당한 공수가 필요로 한다.

그리하여 이것이 어떤 한계이상으로 되면 컴퓨터를 도입하고 자재관리를 하려는 생각을 하게 된다.

 

만약 무엇이 얼마나 있는지에 대한 파악이 충분하게 이루어지지 않다면 결품이 발생한다. 

 

매일 그것만 생산해도 결품이 발생된다는 것은 생산능력 부족에 있다고 생각하게 된다.

차기년도 설비투자안중 증설 계획을 넣는다.

이 설비가 투입되면 당연히 재고가 증가된다.

여기에 이용된 사람,리프트,빠렛트,건축물,컴퓨터,설비 전부가 낭비다.

전부 불필요한 재고를 위한 2차적인 발생이다.재고가 없으면 불필요한것들이다.

 

 

 

이러한 사례는 최악의 사태를 대비해 거론한 것으로서 우리 현장에는 없다고 단언할수 있는지, 

그것도 정도의 차이가 있을 뿐 비슷한 현상은 곳곳에서 발생하며, 또한 좀만 소홀하면 금방 발생된다.

어디까지가 필요한 건지、어디부터 우선 낭비인지에 대한 판단이 어렵기에 집중하기 어려우나,

영향의 크기를 고려해 일상으로부터의 충분한 주의가 중요하다.

 

 

특히 이 사례의 뒤부분과 같이 우선순위를 잘못하여 결품이 발생된 것을 

능력부족으로 판단하여 설비투자까지 연결시키는 것은 만회할 수 없는 실수가 된다.

 

여기까지 거론한 1차,2차 낭비는 모두가 직접적인 노무비며, 상각비며, 일반관리비에 포함시켜 원가를 높인다.

 

이러한 사고방식으로부터 볼때 낭비가 원가를 높이는 부분을 결코 무시할수 없다.

 

그건 고사하고 잘못하면 낭비가 이익을  그대로 삼켜버려 경영자체를 위험하게 만드는 결과를 부른게 된다.

 

 

토요타 생산시스템이 원가절감을 목적으로 하는 사고방식의 근간은 원가에 대해 이상과 같은 인식이 있다.

낭비제거도 구체적으로 사람과 자재를 줄이고 설비의 여력을 뚜렷히 함으로써 

2차적인 낭비를 자연감소하여 원가절감으로 연결시키고자 하는 데 있다.