지금 우리회사는 많은 새로운 제품의 개발과 늘어나는 량에 대한 공급, 그리고 품질문제로 인해 모든 직원들이 매우 어려운 전쟁을 수행하는 듯 합니다.
하지만 이전쟁에서 승리가 가능한 것인가에는 많은 의문이 있습니다.
그리고 우리가 변화 하지 않으면 안될 아주 중요한 기로에 놓여있다고 생각하여
몇가지 변화의 방향에 대해 기술하고자 합니다.
이제부터 중요한 몇가지 말씀을 드리고자 합니다.
그 첫째가 지금 회사에서 벌어지고 있는 직원들의 업무를 대하는 태도의 문제입니다.
부정적이고, 피해적이며 어떻게 보면 냉소적이기 까지 합니다. 매우 문제가 많다고 생각합니다.
둘째는 누구도 중요한 문제에 대한 문제의 제기도 문제해결을 할려고 하는 의지도 보이지 않는 것입니다. 문제가 발생하면 숨기기 혹은 타부서로 책임회피를 할려고 하는 것입니다.
셋째는 거의 대부분이 진행하고 있는 일의 수준이 매우 낮다라고 하는 것입니다. 자신의 업무에 대한 기본 기능을 이해하고 기본기능에 대해 좋은 품질을 만들 수 있을 때 부서간 상호협조가 가능한 것인데 이게 매우 문제가 많습니다. 그리고 내가 만든 정보 혹은 제품을 받는 사람이 고객인데 고객에 대한 인식이 없습니다.
넷째로 가장 중요한 것은 많은 사람이 문제를 느끼고 있지만 합리적 대안을 제시하고 해결을 모색하는 간부가 없다고 하는 것입니다.
제가 처음 사장님을 뵈었을 때 이런 말씀을 드린 적이 있습니다.
특히 우리 직원들의 의식의 문제는 관리 혹은 경영의 리더쉽에 기인되는 요소가 매우 많다고 하는 것입니다. 제가 보기에 특히 우리 직원들은 경영진의 리더쉽에 아주 많은 영향을 받고 있다고 봅니다. 다른 어떤 회사보다도 많은 영향을 받고 있습니다.
모두가 인증하듯이 우리에게는 문제가 많다고 했었습니다.
누가 만들어 왔나요?
영향을 많이 끼친 사람이 가장 큰 역활을 했음이 당연하지 않겠습니까.
그리고 이렇게 만들어져 온 문제는 앞으로도 더욱 크져 갈 것입니다.
이유는 문제가 클 수록 경영진은 지금까지의 관리방법을 더욱 공고히 하고쟈 할 것 이니까요.
이 것이 우리가 변화해야 하는 진정한 이유입니다.
어떤 리더쉽의 형태이던 영원한 정답은 있을 수 없읍니다.
제가 간절히 바라는 것은 경영진에서 먼저 리더쉽의 변화를 보여주시기를 당부드리는 것입니다.
어떻게 변화하면 되는 것인가는 아마도 아래 직원들로부터 그 답을 구하실 수가 있을 것입니다.
그리고 직원들이 맘 편하게 우리부서의 문제를 거론하고 해결 할 수 있도록 분위기를 만들어 주시고 그 핵심에 공장장이 있을 수 있도록 해주십시요.
이게 흔히 애기하는 권한의 위양입니다. 첨에는 혼선도 있을 것 입니다. 하지만 결국은 이렇게 하는 것이 우리 직원들의 역량을 높이는 길이 될 것입니다.
이게 안되는 회사는 결코 제대로 갈 수 없는 핵심적인 문제입니다. 중요한 문제는 사장님께서 챙겨야 하지만 사소한 문제를 사장님께서 간섭하는 순간부터 직원들의 자율의식은 사라지게 되어있습니다. 눈치보기, 책임전가하기, 문제거론 안하기로 발전합니다. 사장님께서는 직원들이 도전하게 하셔야 합니다. 실패를 장려해야지요. 실패하지 않는 회사는 절대 성공도 없습니다.
현재 우리회사의 정말 중요한 문제입니다.
직원들이 일의 불만을 상관에게 제기 할 수 있고 서로 풀어갈 수 있는 기회를 가지게 해 주십시요.
지금은 거의 막혀있는 것 같습니다. .
우리직원들은 다른 어떤 회사보다도 교육도 많이 시키고 좋은 일을 하게 하고 있습니다.
하지만 직원들의 사고와 실력은 그런 교육으로는 결코 해결되지 않는다는 게 제 생각입니다.
방법은 각자의 업무를 합리적이고 효율적 혹은 상식적으로 진행시키고자 하는 것에 대한 도움과 각자의 개인의 문제개선에 대한 요구가 수용되어져 가면서 좋은 일하는 방법에서 변화가 시작되는 것입니다.
그리고 이 과정에서 자신이 부족한 것을 스스로 느끼게 되고 스스로 교육을 필요로 할 것이며 이러한 교육이 실제 업무에 사고의 전환에 도움이 되는 것입니다. 정말로 중요한 것은 각자가 맡은 기본기능의 중요성입니다. 여기에서 만족도 느끼고 도전도 하고 해야 합니다.
예를 들어 5S 활동도 중요합니다. 이것도 잘하려면 5S를 위한 5S가 되어서는 결코 안됩니다. 업무 속에서 5S를 해야하는 당위성이 있어야 합니다.
이 당위성이 없이 진행되는 5S는 그냥 하기 싫은 심부름 같은 일이 되고 말지요 일본이 5S를 강조하지만 미국은 강조하지 않지요. 기본적으로 업무의 방법이 다르기 때문입니다..
앞서도 말씀 드렸지만 직원들은 우리의 문제제기는 아무른 소용이 없다라고 하는 기본적 사고가 깔려있습니다. 그리고 간부의 사고는 직원들이 열심히 하지 않아서 그렇다고만 합니다.
설사 그렇다고 하더라도 지금까지 수년간 열심히 하라고 압력을 가한 결과가 좋아졌는가 하는 간부의 반성이 필요합니다. 아무리 열심히 공부하라고 간섭하고 호통치더라도 결과가 열심히 하지 않았다면 그 방법과 리더쉽이 잘못된 것이었겠지요.
하나의 예를 들어보겠습니다.
지난주의 지도에서 품질직원과 나눈 얘기입니다.
입사한지 1년이 되지도 않았는 데 많은 직원이 사직을 했고 자신도 사직을 고려중이라고 하는 얘기를 들었습니다. 솔직히 좀 충격이었습니다.
이러한 문제는 누가 책임져야 하는 것입니까. 도저히 이러한 문화속에서는 일을 하기가 싫다는 말이었습니다. 팀장의 문제입니까?....제가 보기엔 아주 괜찮은 직원이라고 생각합니다.
근데 문제는 우리 간부들이 이러한 직원이 스스로 노력하지 않는 무능력하고 사고방식에 문제가 많다고 생각하는 것입니다.
말이 나온 김에 좀더 구체적으로 말씀드리겠습니다. 너무도 중요한 기본적 사고와 문화의 문제이기 때문입니다.
이 직원과 3번 정도 대화를 나눈 적이 있었는 데 아주 문제의 제기를 핵심적으로 잘하는 직원입니다. 이 직원이 주장하는 의견은 이것입니다.
우리회사의 문제는 업체의 품질문제가 핵심이다.
그런데 이 문제에 대한 누구도 합리적 접근이 없다. 업체도 전혀 말을 듣지 않는다.
아무리 시스템을 만들면 무엇합니까 이행할려고 하는 업체도 사내의 팀도 없는 데라고 합니다. 단지 회사의 지시는 품질에서 전수선별해서 라인에 투입하고 불량이 유츌되면 고객사 돌면서 수리해 주라고 하는 지시뿐이라고 하는 것입니다.
“아니 QC에서 불량이라고 하면 투입을 중지시키고 빨리 업체가 선별하고 재발방지를 약속하고 그렇게 해야하는 것 아닙니까? 실장님”…”우리는 언제까지 이 노릇을 해야 합니까” “10시 11시 이전에 퇴근한 적도 없습니다. 얘들하고 놀아준 적도 옛날입니다”
“근데 우리는 업체가 불량이면 QC에서 선별해서 라인에 투입하라고 합니다. 그럼 왜 QC는 있는 겁니까”………………………………………………………
직원의 하소연입니다.
이런일이 습관화 되면 업체의 생각은 뻔하지요 대충 만들어도 저들이 알아서 다 처리 할 것이다...
이렇게 발전하지 않겠습니까.
이것은 궁국적으로 업체의 경쟁력도 잃게 만들고 마는 것이되고 말겠지요.
이 문제를 다른팀과 잠깐 얘기를 한적이 있지요. QC가 품질문제를 해결하지 못했기 때문이라고 하는 것입니다. 어떻게 보면 맞는 말입니다.
하지만 이러한 사고가 우리를 어려움에서 헤어나오지 못하게 만드는 가장 기본적인 문제입니다.
우리가 가져야 할 가장 기본적인 사고는 고객만족입니다. 기업이 존재하는 가장 근원적인 배경이지요. 우리 회사에서 고객의 요구를 책임지는 부서가 어디 인가요?
사장님과 QC입니다. 흔히 품질팀을 경영대리인이라고도 하지요. 그렇다면 QC의 요구는 고객의 요구입니다.
전 조직이 QC의 지시에 따라야 합니다. 고객이기 때문이지요.
근데 문제는 중요한 사건은 QC의 책임으로 전가하는 습성을 느꼈습니다.
그리고 협력업체의 문제도 해결의 책임자는 QC가 아니지요.
책임자는 업체의 SOURCING 과 조정, 혹은 단가결정권을 행하는 조직입니다.
아무 업체나 아무렇게 선정해서 QC 책임이라고 하면 상식적으로 업무가 진행될 수 없는 것 아닌가요. 그리고 [QC는 고객대리인]이라고 하는 기본적 관점에서 보면 전혀 이해할 수 없는 일이 진행되고 있는 것입니다.
여기서 해결해야 하는 문제는 QC의 문제가 아니고 업체를 제어 혹은 업체를 어떻게 끌고 가겠다라고 하는 책임있는 계획이 필요한데 현재 누구도 업체문제에 대한 책임도 권한도 가진 조직이 없더군요. 이게 이상한 일입니다. 일반적으로 우리가 구매하는 액수가 매출의 70%정도이고 원가경쟁력의 핵심적 부분인데도 말이지요.
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