도요타 1000만대 리콜

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어

 

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어… 주가, 반년 사이 80% 이상 올라… 3년 만에 돌아온 원점은 예전보다 훨씬 높은 곳에 있었다

지난달 26일 일본 도요타시에 위치한 도요타자동차 창업자 고(故) 도요다 기이치로의 옛 자택. 지금은 기념관으로 쓰이는 집 앞 정원에 작은 벚나무 한 그루가 눈에 들어왔다. 높이 3m가량의 이 나무 앞에는 나무막대가 세워져 있는데 그 위에 '2011년 2월 24일, 도요타 재출발의 날'이라는 엽서 크기의 금속 푯말이 붙어 있었다.

그래픽=정인성 기자

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어… 주가, 반년 사이 80% 이상 올라… 3년 만에 돌아온 원점은 예전보다 훨씬 높은 곳에 있었다

 

이 나무는 도요다 기이치로의 손자인 도요다 아키오(57) 사장이 미국 의회 청문회에 나가 리콜사태에 대해 증언하며 눈물을 흘린 뒤 정확히 1년이 지난, 겨울비가 내리던 날에 아키오 사장이 직접 심었다.

기념관의 오기소 이치로 관장은 "아키오 사장이 품질 문제로 고객에게 피해를 입혔던 일을 절대 잊지 않겠다는 마음을 담아 식수(植樹)한 것"이라며 "그런 맹세를 창업자인 조부(祖父)가 살던 집 앞에서 했다는 것은 아키오 사장이 그만큼 맹세의 무게를 중요시했다는 뜻"이라고 설명했다. 2년 전 '재출발의 날' 이후 도요타에서 2월 24일은 모든 부서가 고객 제일주의를 제대로 실행하고 있는지 되돌아보는 날이 됐다.

아키오 사장은 지난 1일 도요타 신입사원 입사식에서 이렇게 말했다. 도요타의 재탄생을 상징하는 신차 '크라운'의 핑크색 모델이 함께 전시된 자리였다. "크라운의 핑크는 벚꽃 색깔입니다. 가혹한 겨울을 이겨내고 아름다운 꽃을 피우는 벚나무의 저력에 도요타의 재탄생을 비유한 것입니다."

아키오 사장이 미 청문회에서 느낀 수모와 반성을 담아 창업자 할아버지 앞에서 벚나무를 심어 '도요타 재탄생'을 맹세한 이후 2년이 지났다. 아키오의 맹세는 이미 지켜진 것처럼 보인다. 작년에 글로벌 판매 1위 자리를 탈환했기 때문이다. 리먼 쇼크, 1000만대 리콜, 엔고, 일본 대지진 등 초대형 위기를 딛고 2년 만에 다시 쓴 왕관이다. 올들어 엔저 훈풍까지 불면서 주가는 6개월 전보다 80% 이상 올랐다.

그러나 아키오 사장은 말한다. "어제보다는 오늘, 오늘보다는 내일이 더 좋아질 수 있도록 노력합시다. '베스트(best)보다는 베터(better)'를 목표로 삼아 도전합시다."

기자는 아키오 사장 취임 이후 지난 3년간 위기를 극복하는 데 온 힘을 쏟았던 도요타가 자신들의 미래 전략을 알리기 위해 준비한 '더 좋은 차 만들기 설명회'에 참가했다. 이틀간 도요타의 핵심 공장, 새 연구시설을 둘러보고, 실무진부터 최고경영진까지 다양하게 만날 수 있었다.

한 가지 이상했던 것은 이틀간 도요타 심장부 곳곳을 다니며 만난 어떤 사람도 '1등'이나 '자신감' '부활' 등의 단어를 입에 올리지 않았다는 것이다. 지난 3년간 도요타가 어떻게 위기 극복을 했고, 어떻게 1등 복귀가 가능했는지에 대한 홍보는 한마디도 없었다. 대신 위기를 통해 도요타가 무엇을 배웠고, 또 배운 것을 어떻게 적용하고 발전시킬지에 초점이 맞춰졌다. 이틀간 가까이서 지켜본 도요타의 모습은 챔피언이 아니라 철저한 도전자였다.

 

도요타자동차는 대량 리콜, 일본 대지진 등 각종 위기를 3년 만에 극복하고 1등 복귀에 성공했다. 왼쪽은 도요다 아키오 사장이 2010년 2월 24일 리콜 사태 이후 미국 의회 청문회에서 증언한 뒤 울먹이는 모습, 오른쪽은 아키오 사장이 2011년 11월 일본에서 신차‘86’을 선보인 뒤 활짝 웃고 있는 모습이다. / AP·블룸버그

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어… 주가, 반년 사이 80% 이상 올라… 3년 만에 돌아온 원점은 예전보다 훨씬 높은 곳에 있었다

 

도요타시의 중심인 도요타 거리 1번지에 위치한 사무 본관 건물. 건물 앞 벚꽃의 옅은 분홍빛과 검은 건물이 대조를 이루며 지극히 일본적인 위용을 자랑하고 있었다. 지상 15층에 검은색 유리로 싸인 이 건물은 아키오 사장 등 도요타 최고경영진의 전용차가 1층을 거치지 않고 곧바로 지하 통로로 들어간 뒤 전용 엘리베이터를 타고 집무실로 올라가기 때문에 외부인과는 완벽히 차단돼 있다.

그러나 이곳에서 만난 고니시 고키 홍보부장은 도요타가 이 건물에서 느끼는 것과 같은 위압적인 이미지를 벗기 위해 노력한다고 말했다.

"건물 로비에 전시된 차량 앞의 포스터 광고 문구를 보셨나요? '권력보다 사랑이죠'입니다. 도요타는 이제 권력이나 권위를 버렸습니다. 그런 건 중요하지 않아요. 고객에 대한 사랑, 도요타차를 애용해 주는 고객의 사랑이야말로 무엇과도 바꿀 수 없다는 것을 지난 위기를 통해 배운 겁니다."

성공은 자만을 부르고, 자만은 자멸을 가져온다. 반대로 실패에는 다음의 성공으로 이어지는 싹이 내포돼 있다. 도요타의 3년은 이 교훈을 체득하는 시간이었다. 도요타는 GM보다 먼저 1000만대 생산고지에 올라 세계 1위가 되겠다며 과도하게 생산력을 키웠다가, 2008년 리먼쇼크 이후 300만대분의 생산 과잉을 견디지 못하고 표류했다. 짐 프레스 전 북미 도요타 사장은 "일부 도요타 전문 경영인들의 탐욕이 낳은 결과"라고 말했다. 취임 4년째를 맞는 아키오 사장은 지난달 6일 도요타 신(新)체제 출범 기자회견에서 "내가 지난 3년간 한 일은 도요타를 원점으로 되돌리는 작업이었다"라고 말했다. 그러나 도요타가 돌아온 원점은 이전보다 훨씬 더 높은 곳에 있었다. 도요타의 지난 3년은 도요타 75년 역사상 최악의 3년이었지만, 동시에 최고의 3년이었던 것이다.

최근 현대차가 대규모 리콜 사태를 맞았다. 또 도요타 리콜 사태가 벌어진 뒤부터 현대자동차 내부에서는 도요타 비교보고서가 싹 사라졌다. 한 고위 임원이 "도요타에서는 우리가 더 배울 게 없으니 앞으로는 벤츠·BMW와 비교하는 보고서만 가져오라"고 지시했다고 한다. 반면 도요타 연구소 관계자는 "현대차가 새로 나오면 전부 뜯어보고 현대차에서 배울 점이 뭐가 있는지 면밀히 연구한다"고 전했다.

창립자 기념관을 나온 뒤 향한 곳은 본사(本社) 공장이었다.

1938년 설립돼 도요타에서 가장 오래된 생산 시설이지만, 2000명의 최정예 인력이 도요타 제품 중 가장 첨단이라는 하이브리드카 프리우스의 핵심 부품을 만들고 있다. 30년 전 아키오 사장이 입사 직후 처음 배속된 곳(생산조사부)이기도 하다. 안내받은 곳은 도요타 생산방식(TPS·Toyota Production System) 기본 라인이었다.

기자가 이날 본 광경은 지난 2007년 여름, 도요타가 실패를 모르고 성장 가도를 달리던 정점에 도요타 본사를 찾았을 때 봤던 것과 전혀 달랐다. 6년 전 도요타 홍보 담당자가 보여준 것은 양적 성장의 상징이었던 쓰쓰미 공장이었다. 본사 공장 인근에 있는 이 공장의 위용은 대단했다. 프리우스부터 캠리까지 7개 차종의 수백여 가지 변종 모델을 월 4만대씩 한치의 빈틈 없이 만들어 내는 눈부신 광경은 마치 '우리가 최고'라고 외치는 듯했다.

2000년대 중반 도요타는 자신의 실력만을 믿고 700만대 수준이었던 연간 생산능력을 2~3년 만에 1000만대까지 늘리면서 GM을 누르고 세계 1위가 되겠다는 야심을 드러낸다. 단기간에 생산량을 늘리기 위해 거액을 들여 자동화 기기를 투입하고, 충분히 숙련되지 않은 인력까지 현장에 투입했었다.

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어… 주가, 반년 사이 80% 이상 올라… 3년 만에 돌아온 원점은 예전보다 훨씬 높은 곳에 있었다

 

◇물량주의에 대한 반성

이번에 다시 찾은 도요타 공장에는 휘황찬란한 자동화 기기나 작업자의 현란한 움직임이 아니라, 수작업 기반의 작고 아기자기한 공작기계들을 사용해 일일이 손으로 만지고 확인하며 작업하는 '사람들'이 있었다. 자동화 기술이 모자라서는 물론 아니다. 도요타의 자동화 기술은 업계 최고 수준이기 때문이다.

본사공장 기계과 미네 히로미치씨는 이렇게 설명했다. "어떻게 하면 더 효율적인 자동화가 가능한지 알기 위해서는 우선 작업의 기본원리를 익히지 않으면 안 됩니다. 그걸 안 지키면 언젠가 문제가 터질 수 있으니까요." 기본 원칙을 지키지 않고 자동화·물량 경쟁에 나섰다가 참사를 겪었던 뼈아픈 교훈이 담겨 있는 말이었다.

수작업을 중시하는 더 큰 이유는 인재 양성 때문이라고 했다. 도요타 생산방식의 기본 원칙은 현장의 작업자가 원리 원칙을 확실히 익혀 작업을 개선하고 품질을 높인다는 것. 그러기 위해서는 미래의 인재들이 직접 손끝으로 모노즈쿠리(물건 만들기)의 기본을 익혀야 한다. 가와이 미쓰루(65) 기술 총책임자는 "작업자가 생산 과정을 장악하지 못하면 아무리 뛰어난 엔지니어가 생산라인을 설계한다고 해도 결국 낭비와 문제가 발생할 수밖에 없다"고 했다. 프리우스 같은 첨단 차량도 결국 처음에는 모터에 구리코일 한 개까지 손으로 감아보며 고민하지 않으면 절대 좋은 자동화 라인이 나올 수 없다는 것이다.

가와이 기술 총책임자는 도요타 생산직의 최고위직이며 전무급에 해당한다. 자리를 같이했던 기리모토 글로벌 홍보실장은 "중학교 졸업 후 도요타에 입사해 50년간 현장을 지켜온 '도요타 생산방식의 영혼'과도 같은 분"이라고 말했다. 도요타에는 중·고졸 생산직 가운데 능력을 인정받아 중역까지 오른 인물이 꽤 있다. 고졸 생산·기술직은 제아무리 능력이 뛰어나도 차장 이상 승진이 거의 불가능한 현대차와 대조적이다.

가와이 기술 총책임자는 "50년 회사 생활에서 시련이 없었던 시기는 한번도 없었다"고 말했다. 열심히 해서 목표를 달성하면 상사는 항상 "수고했다. 이게 100이라면 남은 것이 또 100이다"라고 얘기했다는 것. "정말 열심히 했으니까 이제부터는 좀 여유를 갖고 하자"는 얘기는 지금까지 한번도 들어본 적이 없다고도 했다.

"지난 4년간 리먼쇼크, 품질문제(리콜사태), 지진 등 엄청난 위기가 있었지만, 문제를 해결하는 과정에서 인재 양성까지 저절로 됐으니 그만큼 현장에 더 많은 실력이 붙었다고도 할 수 있습니다."

도요타 생산 라인을 보고 있자니 현대차의 상황이 떠올랐다. 현대차는 생산 라인을 설계하는 엔지니어들과 노조원인 생산직 사이에 업무 개선을 위한 협업이 거의 이뤄지지 않는다. 대화가 사실상 단절된 게 10년이 넘었다. 이런 기업문화는 단순히 생산성을 떨어뜨리는 데 그치지 않고, 현장에서 개선하고 현장에서 배우는 과정 자체를 무너뜨린다. 따라서 제조기업이 현장에서 얻을 수 있는 무한한 기회를 잃게 만든다.

돈과 물량으로 승부하는 자동화에만 치중함으로써 자칫 도요타가 겪었던 실수를 반복할 우려마저 있다는 지적도 나온다. 현대차 생산라인 개선에 참여 중인 한 외부 컨설턴트는 "현대차의 생산기술 엔지니어들의 능력이 도요타에 비해 점점 떨어지고 있다"면서 "개인 능력이 모자라서가 아니라 오랫동안 현장의 목소리를 듣고 개선할 기회를 잃었기 때문"이라고 말했다.

◇신차 설계 전략의 핵심은 '단순화'

공장 방문에 이어 메인 행사 '더 좋은 차 만들기 설명회'는 본사 연구소 내에 위치한 '엔진 공동개발동'에서 진행됐다. 지난 2월 완공됐는데, 연면적 10만㎡(약 3만평) 12층 건물에 상주 엔지니어 숫자가 2800명이다.

도요타 연구개발 총괄인 가토 부사장은 작고 나직한 목소리로 1시간 일정의 절반가량을 신차 설계 전략을 소개하는 데 할애했다. 전략의 키워드는 '단순화'였다.

도요타는 2000년대 초반부터 생산 차종과 물량이 급속도로 늘어난다. 게다가 차량 기능이 복잡해지고 각종 전자장비가 덧붙여지면서 개발·생산 프로세스가 기하급수적으로 복잡해지는 사태가 발생한다. 전문가들은 도요타 리콜 사태가 이런 복잡성을 해결하지 못해 '폭발'한 것이라 진단하기도 한다.

도요타는 문제를 원점에서부터 파악해 최선의 방법을 찾는 데 몰두했다. 해결책은 4~5년 전부터 폴크스바겐이 추진해 온 '레고블록형 설계 전략' 즉 자동차의 공통 부품을 레고블록처럼 만들어 끼워 맞추는 방식이었다. '복잡성의 폭발' 문제를 해결하면서 더 다양하고 성능·품질이 좋은 차를 만들어내기 위해서는 최초의 설계 단계부터 어떻게 하면 가장 단순하게 만들어낼 수 있을지 '마스터 플랜'을 제대로 짜는 것이 절대적으로 중요하다는 것을 적(敵)의 전략을 통해 절실히 깨닫게 된 것이다.

가토 부사장의 발표 내용을 요약해 보면 '도요타는 폴크스바겐보다 설계 단순화 전략 수립이 늦었다. 지금이라도 폴크스바겐 식의 레고블록형 설계를 준비한다. 그러나 폴크스바겐과 같은 큰 덩어리 개념이 아니라, 더 작고 세분화된 블록을 조합하는 방식으로 승리하겠다'는 것이었다. 도요타 분석의 권위자인 도쿄대 후지모토 교수는 '폴크스바겐이 30개의 레고블록을 끼워 맞춰 모든 차를 만든다면, 도요타는 '지금까지는 1000개의 블록을 갖고 차를 만들었지만 이것을 300개로 줄이겠다는 식'이라고 표현했다. 이는 폴크스바겐 만큼 기술이 안된다는 것을 인정하는 것이지만, 한편으로 자신만의 방식으로도 충분히 경쟁할 수 있다는 자신감의 표현이기도 하다. 국내 한 자동차 설계 전문가는 "지금 폴크스바겐이 업계를 선도하는 것 같지만, 승부는 더 지켜봐야 한다"며 "도요타가 폴크스바겐보다 비용을 더 아끼면서 효율을 개선하는 데 능하기 때문"이라고 말했다.

◇현대·삼성보다 더 빠른 의사 결정 조직

최악의 3년이 최고의 3년으로… 세계 1위 오를 욕심에 과잉 생산, 1000만대 리콜 사태후 나락으로… 자만은 자멸 부른다는 교훈 얻어… 주가, 반년 사이 80% 이상 올라… 3년 만에 돌아온 원점은 예전보다 훨씬 높은 곳에 있었다

 

설명회가 끝난 다음 안내된 곳은 신설된 신(新)엔진 개발센터의 개발 현장이었다. 지난달 전사 조직 개편 때 신설된 조직이다.

도요타는 "대외비"라면서 약 10분 동안만 센터 핵심 조직이 집결해 있는 건물 '엔진 공동개발동' 3층에 있는 연구 공간을 공개했다. 도요타가 이 조직을 신설한 이유는 폴크스바겐을 잡기 위해서다. 도요타는 지난 15년간 하이브리드카로 세상을 지배하려는 야망을 키워왔다. 그 결과 작년 연간 판매 100만대를 넘겼다. 하지만 100만대라 해봐야 전 세계 자동차 판매 대수에서 차지하는 비중은 1%대에 불과하다.

반면에 하이브리드카에 집중하다가 생긴 폐해가 매우 컸다. 엔진 개발에 소홀했던 게 대표적이다. 비싼 하이브리드 시스템을 탑재하면서도 가격을 크게 높이지 않기 위해서는 엔진을 최대한 싸게 만들어야 했기 때문이다. 최근 폴크스바겐이 더 성능 좋고 연비 좋은 엔진을 속속 내놓으면서 도요타의 비교 우위가 떨어지는 문제가 발생했다. 게다가 혼다·닛산·마쓰다 등이 하이브리드가 아니라 기존 동력전달 장치를 개선해 연비를 대폭 높인 신차를 내놓으면서 한순간에 도요타 '비(非)하이브리드 차량'들의 연비 경쟁력이 떨어지게 됐다. 도요타는 신엔진 개발센터라는 신설 조직을 통해 폴크스바겐과 맞설 성능과 연비가 더 좋은 엔진을 개발하겠다는 전략을 세운 것이다.

기자를 놀라게 한 것은 거창한 첨단 연구 장비들이 아니었다. 3층의 1000평 이상 되는 공간에 500명에 달하는 엔지니어가 한자리에 모여 있는 풍경이었다. 별다른 장비도 없이 사람과 PC, 그리고 사람들이 모이는 미팅 공간들만 있었다.

세계에서 가장 뛰어난 연구 시설을 보유했다는 도요타가 사람들만 모아 놓은 이유는 무엇일까? 좋은 엔진을 빨리 만들기 위해 도요타가 가장 중요하게 여긴 것이 커뮤니케이션이었기 때문이다. 도요타 내부에 이미 더 좋은 엔진을 개발할 설비나 인력 자원은 충분하기 때문에 이미 존재하는 자원을 모아 어떻게 좋은 아이디어와 계획을 빨리 만들어 내느냐가 성공의 관건이라는 것이다.

기술관리부 야하기 마사히코씨는 "이곳의 시설은 미팅 공간, 생각 공간, 지식 카페 등 각 부서 엔지니어들의 지혜를 집결하기 위한 공간을 만드는 데 집중했다"고 설명했다. 삼성전자·현대차 등 의사결정이 빠르다는 조직을 연구한 도요타가 내린 결론은 두 가지였다. 첫 번째는 업무에 필요한 모든 조직을 한 건물에 모아 아이디어 수립부터 최종 결정까지 '원스톱'으로 가능하게 만든다는 것이었다. 두 번째는 필요 안건이 있을 때 수시로 모였다 흩어지는 '태스크포스'를 도요타 방식으로 더 강화한다는 것이었다.

이틀간의 방문에서 도요타는 자신들의 대단함이 아니라 지난 위기에서 무엇을 배웠는지를 끊임없이 설명하려 했다. 그 노력은 그들이 보여주는 전략, 신제품, 공장, 연구소 그리고 말단 직원부터 최고 임원의 언동에 그대로 배어나왔다. 세계시장을 장악하겠다는 혼네(속마음)를 숨긴 일본 특유의 겸손일까? 아니면 끊임없이 배우고 노력하는 마음가짐을 알리고 싶어서였을까? 한 가지 확실한 것은 위기를 통해 배우는 도요타 특유의 진화 능력이 점점 더 강해지고 있다는 것이었다.