편지2

안녕하세요.......정성봉 실장입니다.

 

조용한 아침시간입니다....

 

사장님께 인사와 함께 여러가지 말씀도 드리고 싶다는 생각이 있었습니다만...

 

차일 피일 미루다보니 시간만 지나가 버리고 말았습니다.

 

 

지난 1년동안 그래도  협조 덕분에 만족하기는 어렵지만 회사는 어느정도 변화를

만들어 낸 것같아 감사를 드립니다.

 

지난번에도 말씀드린 적이 있지만 회사에서 어떤 프로젝트를 수행하기가 아주 어려웠던 것 같습니다.

 

물론 이유는 현재 빈발하고 있는 돌발 문제에 대한 대응으로 인한 여유시간의 부족일 수도 있지만

중요한 것은 부서장들의 리더십이 부족하고, 부서간 협조가 되지 않으므로 인해 말을 꺼내는

부서와 개인이 독박을 쓰고 이행해야 한다는 부담감을 아주 강하게 가지고 있습니다.

 

그래서 가능한 일을 만들지 않을 려고 하는 경향이 아주 강합니다.

 

그러니 자연히 사장님의 지시가 아니면 움직이기가 아주 어려운 직원들의 행동양태로

나타나는 것 아닌가 합니다.

 

하지만 다행인 것은 과장급에 있는 몇몇  직원들은 이러한 문제를 알고 있으며 해결의 의지도 또한

가지고 있다는 것입니다.

 

다만 문제에 접근해가는 합리적인 업무지시와 일의 중요성에 따른 업무의 배분등이 따라준다면

적극적인 협조의 자세가 되어있는 것같습니다.

 

그리고 회사의 인재로서 성장 할 수 있는 능력도 가지고 있습니다.

 

좋은 배려를 부탁드리겠습니다.

 

 

제가 위에서 말한 내용을 어떻게 수행 할 것인가가 또한 어려운 문제입니다.

 

제가 생각하기에 기업의 변화의 핵심은 시스템과 문제해결능력이라고 생각합니다.

 

우선은 좋은 시스템이죠......

 

근데 이것도 어렵습니다....

 

얼마전 GM의 QSB를 진행 했습니다....그기에서 얘기하는 몇가지 절차들만해도

전체 시스템의 일부이고 젤로 중요한 부분입니다....하지만  QSB를 진행한 대부분의 회사가

그 절차를 지키지 못하고 있습니다..............이게 문제 입니다.

 

제일 중요한 몇가지 절차만 이라도 정하고 준수 될 수 있도록 솔직한 합의 구 할 수 있도록 해야 합니다.

 

50점 짜리라도 서로 지킬 수 있는 약속을 정하는 게 우선입니다.

 

분명히 지킨다면 계속해서 문제를 개선해나가게 됩니다..........

 

100점 짜리라도 안지키면 전혀 의미가 없는 것이지요.

 

부서장을 중심으로 각 기능 부서원들이 참여해서  단순한 시스템을 구축 해야 합니다.

 

그러면 합리적인 업무의 지시라는 문제가 해결되지 않겠습니까.

 

 

다음은 문제해결 능력입니다.

 

요즘의 화두는 단연 개발능력입니다......................

 

하지만 개발능력이라는 것도 양산과정에서 습득된 문제해결능력이 만들어 주는 것입니다.

 

물론 시스템은 외부의 도움이 가능 하겠지만 근원적 실력은 내부에 있을 수 밖에 업지 않겠습니까.

 

회사의 핵심역량에 대한 내적경험과 이의 기술표준이 매우 중요합니다.

 

여기에 집중하는 조직과 인원이 있어야 하는데......현재의 구조는 좀 불합리 합니다.

 

양산생기와 선행생기의 구조와 역할의 문제입니다...........

 

양산생기는 거의가 보전업무이고 선행생기는 현장에서 격리된 개발업무 같습니다.

 

변화가 필요 합니다.

 

양산생기는 설비를 부수는 역할로 정의 해보세요. 보전은 고쳐야 겠지요.......

 

설비를 부순다는 것은 현재의 능력을 2배로 올리려면 설비가 깨져야 할지 모르겠습니다.

 

깨지면 설비의 NECK를 알게 되고 보완 한다면 우리만의 기술력을 보유하게 되겠지요.........

 

저는 이런 자세가 필요 하다고 봅니다.

 

우선은 선행생기 직원들이 이런 일을 해나가면 문제해결을 위해 새로운 공법, 기술을 찾게 될 것이고

자연히 선행생기의 업무를 찾아가지 않겠습니까........

 

이 과정에서 공정에 불량도 증가 할 것입니다.

 

이또한 기회 입니다.......불량을 내지 않으면서 능력을 향상시키는 기술력의 확보....

현재 시중에 표준화되어 있는 기술은 경쟁력이 아니겠지요.....누구나 할 수 있는 일이기 때문입니다.

 

 

제가 위에서 말씀드린 내용을 추진하는 데 도움을 줄 수 있는 것이

이번에 시도한 표준작업, PFMEA 이런 것입니다.

 

표준작업은 현재 라인의 현상을 사진으로 찍듯이 정확하게 볼 수 있도록 만든 문서이지요.

 

경쟁력 향상을 위해 무엇해야 할 것인지를 보여주는 문서입니다.

 

여기에서 부터 기술력 향상의 출발이 시작된다고 봅니다.....

 

무엇부터 현재의 탈피를 시도 할 것인가.....가장 제약요소는 무엇인가.......이것입니다...

 

 

PFMEA는 회사의 품질관련 모든 기술을 집약시키는 문서입니다....현재의 수준으로는 안됩니다.

 

불량이  생기면 원인을 찾고.........이런 것은 안되지요...............

 

이미 원인의 체계는 구체화 되어 있어야 합니다.

 

그런데 우리가 그 원인 을 통제하는 수준으로는 이러한 산포를 가질 수 밖에 없다.

 

다시 말해 능력의 수준이 이것 뿐이다라고 하는 것이지요.

 

불량으로 발생된 것이나 양품이나 다 같은 것입니다........

 

공정의 산포는 정해져 있는 것이고.............운이 좋으면 안쪽이고 운이 나쁘면 바깥쪽이지요..........

 

이것은 낚시를 하는데 운 좋으면 큰고기, 운나쁘면 작은고기 잡는 것과 같은 원리 입니다.

 

큰고기가 노는 곳에 낚시를 던질 수 있는 실력이 필요 한 것이겠지요.

 

현재 공정의 능력을 주기적으로 판단하고 능력을 올리기 위한 활동을 해야 합니다....

 

이러한 모든 자료와 검토 해야 할 내용들이 PFMEA 에서 통제될 수 있도록 해야 한다는 것입니다.  

 

 

상기의 내용이 물론 대단히 어려운 일입니다.

 

이번 지도의 과정에서 그래도 시작을 위한 준비는 해봤다고 봅니다.

 

어떻게 발전 시켜 갈 것인가..................이것이 문제이겠지요

 

저는 이것을 만드는 것이 진정한 경영 리더쉽이 아닌가 합니다.

 

어떻게 우리 직원들이 맘대로 사고를 저질러 볼 수 있는 변화의 공간을 만들어 줄것인가의 문제입니다

 

실패를 경험하게 해야 합니다.

 

실패를 장려해야 합니다...............................여기서 변화가 나오기 때문입니다...

 

 

제가 경솔한 말씀을 드린것 아닌지 모르겠습니다.

 

우리 직원들이 회사와 일에 자부심과 가치를 발견해가는 사람으로 변화해가는 것을 보고 싶은 것이

제 바램 이기때문입니다.

 

 

지난 1년동안 도와 주신것에 감사드리며

 

조만간에 찾아뵙도록 하겠습니다.

 

안녕히 계십시요.